|
很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。 做企业多年，一直扎根在业务一线，每天事无巨细、抽丝剥茧，好处是能够每时每刻深入洞察所有前线的问题并能及时调整，弊端则是用在管理上的时间被大大地削减，很多系统性的工作虽然也有推进，但是有的工作则推进缓慢甚至停滞，比如员工培训。 从2016年开始，我就设想过做公司内部的企业大学，然而都未能成行。总结原因，最重要的一点，我归结为那时过于好高骛远。凡事在最开始想的长远从不是坏事，但是最初的规划一旦过于庞大，必然又会生出很多分支，对于具体的落地来说，几条线同时推进其实是很忌讳的，更何况还是一件从零到一的事，基本很难落实。 所以有时候，如果最开始把一件事想的规模过大，反倒会掣肘，不如先小范围试水着来，没准，这路走着走着就通了。 比如过去的一段时间，我又开始重新系统思考企业培训这件事，就是源于公司在尝试小范围的培训工作。其实，并没有提前规划好全年的培训计划，也没有花时间冥思苦想培训课程的设立，只是单纯的因为公司某个部门有急需培训的需求，或者是某个人身上反映出来的问题是普遍员工的共性，亦或是有具体的项目需要复盘，在这样的一些情况下，才组织了培训。相反，效果要比我之前想破了脑袋每周做什么培训、每月做什么培训强得多。 所以，当一件事情没有想得特别清楚的时候，亦没有很成体系的前人的经验参考借鉴时，一定不要在规划层面过于好高骛远，否则只会搬起石头砸自己的脚。 不过，有一件事情是自始至终都没有变过的，那就是，我为什么这么看重企业培训这件事。 外面的人打仗， 和我自己的人打仗比，肯定是打对折的 这些年，我一直坚持要培养自己的全职团队，前期我必须埋头苦干，宁可有吃亏的精神，也要自己培养队伍。我深知，虽然这样时间长一点，但是后面的竞争力一定会越来越强。 企业家们看不到硝烟，却身处战场，于无声处却听得到惊雷。如题，外面的人打仗，和我自己的人打仗比，一定会大打折扣。 和空降人才比， 把“人”变成“人才”才是重中之重 我们经常说“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”， 但是空降下来的就一定是人才吗？ 这个人才就一定能适应公司的企业文化和发展节奏吗？ 是人才，就多少有些脾气和思维行为惯性，直接带到团队里面来，是解药还是毒药？ TA身上所谓的闪光点和优势是否能和公司的业务完全匹配上？等等，所有这些，都需要时间的检验。 空降兵、空降管理层是太多公司惯常使用的方式和手段，也有很多的创业鸡汤每天都在普及CEO要把80%的时间放在挖人上。当然，肯定是有很多的成功经验和案例，才有了这样的结论。但是在我看来，适合自己的才是好的，尤其对于那些还没有发展到极大规模的所谓的独角兽公司、明星企业来说，与其每天想方设法去挖人，不如思考和践行怎么去把公司现在的“人”变成“人才”。 员工培训并不是唯一途径，但员工培训却是帮助员工提高、帮助员工从“人”变成“人才”变成“天才”的重要途径之一。 培养的时间是长的，但是却能把内耗降到最低。 下面几句话，可能很官方，但是却是实打实地最准确地概括了企业培训的重要意义的几句话： 只有通过培训才能使个别出现的问题不至于形成燎原之势； 只有通过培训才能帮助企业尽可能地提高工作效率； 只有通过培训才能使员工的素质得到提升； 只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻； 只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实； 只有通过培训才能形成公司可持续发展的优势。 接下来，我们不大谈特谈如何架构企业的培训部门、培训课程，我们只谈最落地的一些培训方面的问题： 效率两个字是我每天几乎都会挂在嘴上的词。培训同样如此，坚决不做为了培训而培训的培训，是很重要的原则。 我的思考是，只在有刚需的时候才做培训工作，如： 当涉及到全公司层面的规章制度的更新调整时，这样的公司级培训一定要做； 当涉及到全公司层面的OA系统的上线、迭代、升级时，这样的公司级培训一定要做； 当涉及到全公司层面的标准化流程的更新时，这样的公司级培训一定要做； 当高管发现公司管理层出现了个别的或普遍的管理问题时，这样的管理层培训一定要做； 当业务部门遇到个别出现的问题，但反映的却是普遍性的专业性的大问题的时候，这样的部门级培训一定要做； 当个别部门发出强烈需求，希望进行培训时，为什么不满足大家强烈希望进步的这颗心呢。 01一定由一线的公司内部管理者进行培训 我们也曾经试图邀请公司以外的专家学者来公司做培训工作，效果同样不错，但是这样的培训，还是较适用于有着非常系统的培训体系的公司。这样的培训课程可能包括语言表达能力培训、管理培训、专业的业务培训等，这些培训从长期来说或多或少都能起到作用，但是它们必须是连续性的或者是系统性的，比如4次课、8次课，才能效果显著。否则，如果只是单次行为，很容易会出现刚培训完，员工惊呼“哇太厉害了”但是回到工作岗位却很难用得上这样的情况出现。 大家要知道，一般的我们每个人机械式的要通过30次记忆，才能真正地将一件新的东西记忆到自己的脑海之中，所以这样的课程如果不是成体系，很难真正奏效。 因此，要想短时间内让培训立竿见影，让员工通过培训较快地体会到切实的收获，并能马上在工作上应用，一个很重要的前提是：培训的主讲师一定是公司内部的一线管理者。只有这样的人，才能真正了解公司和员工在最前线遇到的问题，才能最有针对性地对问题进行复盘，衍生出解决方案，落实到培训内容里。 02一定举具体的案例，案例只能是发生在自己企业内部的，或者是具体到某个人的。 培训时，切忌一味追求理论的完美化，如果只是空谈，那培训起到的作用力很低，必须让人感觉，学习培训内容和在培训过程中，深切体会到培训内容将为以后工作生活带来极大的效用，并会在一定程度上改变我们想法和解决问题的能力。 所以就需要具体的案例，并且这个案例不是发生在别的企业的，最有效的案例只能是发生在自己企业内部的，甚至是具体到在座的某个具体的人的。 以我们公司举例，很多次，我是看到一部作品出现了某些方面的问题，由此联想到，部分问题可能是大多数人都会遇到的问题，那就一边看着案例，一边总结出规律，这样的上传下效，是最有记忆点的。 03培训时一定要有互动 培训难免枯燥，如果培训师已经提前准备好了内容，不妨多花些时间思考，怎么让培训更有趣。 在之前的一篇文章中，我提到过游戏式管理，在培训时不妨一用。 04不一定要抽出很长的时间来培训，15min的晨会最高效 每个人都有惰性，尤其是一早刚上班的时候，到公司之后，相互打个招呼、聊几句、接个水、开电脑、再想想中午吃什么，时间就白白过去了。 所以，不妨利用一下早上的时间，通过一个简短的培训晨会，让大家迅速进入状态。 以上，就是关于企业培训，我的一点思考，与君分享。 |
|
|
