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一个完整的绩效管理过程应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效结果与改进4个步骤的循环。
绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节。一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了一半。绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情。 管理者要让员工参与绩效目标的制订，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，完成自己认可的绩效目标。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、最容易忽视的阶段。绩效辅导的作用主要是帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改。同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。绩效辅导可以通过定期的书面报告、定期的经理-员工会议、进行一对一的会见或者小组讨论会等形式进行。
绩效评价与反馈可以说是绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题是工作绩效评价标准不清晰以及对评价标准掌握偏紧或偏松等。首先要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常看到部门管理者在评价时给员工各发一张表，由员工来对员工打分，并以此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法，是对评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的掩盖。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑是不称职的。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作中，应该把更多的精力放到管理中来，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用。如果绩效管理的前两个阶段做得好的话，绩效评价就水到渠成了。另外，如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈，及时对员工的成绩给予肯定，对存在的问题尽早指出并帮助解决。能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果与改进。绩效结果改进一般可以归纳为薪酬支付、员工发展改进计划及惩戒3个方面： （1）绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，但能否发挥作用，与绩效指标设计管理和薪酬制度设计联系密切。 （2）将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了员工对企业价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展，而个人职业生涯的发展反过来会促进组织的发展。 （3）如果员工存在绩效未达成或其他严重问题，应该采用降级、换岗及清退等处罚措施。 作为管理者，要充分认识到：绩效管理是一个沟通、对话与合作的过程，而不是关于表格的表面文章或强制员工工作的措施。绩效管理是贯穿全年的持续过程，它不仅仅指绩效评价，绩效评价只是它的一部分。绩效管理是为了帮助员工达成目标，而不是为了惩罚和责备。人力资源咨询专家罗伯特·巴克沃指出：“绩效管理以‘不惊讶’为目标，管理者应该对员工的工作进展及结果了如指掌，不应该有什么惊讶。” 没有惊讶！才说明你的绩效管理做到了家。 (注：本文摘自《企业百论：由创业到基业长青》，翟海潮著，机械工业出版社，2019年1月）
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