 疫情加速了我们迈向数字化智能时代的脚步，也赋予了我们对于未来企业管理模式更多的想象空间。在中欧国际工商学院战略学副教授陈威如看来，过去三到五年社会偏向于发展消费互联网，但未来五到十年，随着产业全链路的数字化升级， “产业互联网”会兴盛发展；如果说消费互联网是人、货、场的重构，那产业互联网就是人、机、件的协作。在本文中，陈威如教授结合具体案例，就企业的数字化升级、平台化转型等问题进行了深入探讨，在他看来，新时代下，所有行业都值得用新方法重做一遍。   微粒时代，如何做好精益管理？ 新冠疫情让我们看到了“精益管理”模式的到来，这种模式搭配数字化技术则意味着“微粒化管理”时代的到来——员工的行为、专长与喜好都会落在数字化工作台上，也就是中台上；管理者能够实时掌握员工擅长什么，有没有做对，需不需要提升。 那么，在新的时代下，管理者如何实现精益管理？能够让战略落地，组织力出一孔？针对这一问题，我和几位中欧校友最近一起探索开发了“目策工指拆解框架”的管理方法，所谓“目策工指”就是指“部门目标”、“关键策略”、“工作任务”和“工作指标”这四个部分的拆解方法。 部门目标：公司有一个总目标，每个部门把总目标拆成适合自己需要完成的部门目标，并将目标一一列举出来。 关键策略：完成每一个目标需要用到哪些关键策略。 工作任务：在策略里又可以分拆出具体的工作任务，每个工作任务由谁来认领，预计要多少时间，达到什么样的结果。 工作指标：这是最具体的落实点，比如拉新要达到多少、转换率要达到多少等指标。  当按照“目策工指”拆解后，每位员工领取自己的任务，他就很清楚自己在接下来的一周、两周或者一个月的时间内要做什么，会怎么样被考核。通过大家的群策群力，最后再汇集到一起，就达成了部门目标，最终汇总达成公司总体目标。 综上所述，“目策工指”的管理框架可以帮助企业更加系统化、组织化，而企业上下也更容易同心同德。  未来十年，产业互联网将成趋势 在微粒管理时代，管理能力和数字化能力缺一不可，两者还需要做到匹配融合。做到这一点的方法是，利用数字化对企业的成功因素进行可视化、可量化、可优化。 以消费互联网为例。一方面，数字化可以帮助企业掌握客户流程。比如，消费者如何产生兴趣，会去找谁购买，买了以后使用情况和反馈如何，怎么样才会再次购买……通过数字化，整套客户流程应该被企业看到。 另一方面，数字化还可以帮助企业管理者做决策。通过数字化把转换率、满意度等统统量化，就能够帮助管理者更好地做决策。例如，转化率15%到底好不好？想要把转化率提升至25%，要从哪些方面优化？只要掌控了整体行为，才能有针对性地着手提升。 事实上，过去三到五年，整个社会比较偏向于发展消费互联网。但在接下来的五到十年，随着整个产业链路的数字化升级，我们很可能更侧重于发展“产业互联网”。 与消费互联网的“客户旅程闭环”对应，产业互联网其实是“产品旅程闭环”。产业链路的数字化可以让企业更加了解产品的流程，包括产品是如何被创造、生产和上市的。而上市以后产品的生命周期还在持续，包括哪些产品卖得好，原因是什么，是生产环节、创新环节还是其他环节的原因。 如果说消费互联网是人、货、场的重构，那产业互联网就是人、机、件的协作： 人，指的是员工。员工的专长、行为、生产力都能够通过数字化被看到。 机，指的是机器设备。根据员工的特性匹配相应的设备，比如给销售匹配一个智能终端，让他到每一个地方都能够通过这个终端了解店里的商品摆得好不好，有多少库存。 件，指的是派发给员工的项目。企业如果能把每一份工作都派给合适的人，这位员工既可以发挥专长又可以收获快乐，自然会提升工作效率，企业的效率也会相应提升。  行业“头牌”如何实现升维？ 总结来说，数字化不是大家想象的那么玄，它本质就是可视化、可量化和可优化这三点。接下来，我就以自己最近在观察的一家公司为例，来讲讲企业如何进行数字化升维。 这家公司叫杭州汉帛国际，是一家为H&M、ZARA等知名品牌代工的代工厂。尽管已是行业“头牌”，企业管理者却深知代工制造环节处于微笑曲线的底部，价值获取最低，他们也曾尝试向微笑曲线的左右端延伸，比如投资商场渠道、自创品牌等，但收效并不理想。 企业第二代领导人高敏接班以后，提出一个新的概念：服装行业的品牌将越来越“不重要”，因为服装界每天有几百个品牌诞生，也有几百个品牌死亡。品牌的快速生死使品牌未必能成为企业最能依靠的抓手，但未来，所有服装品牌都需要敏捷的服装柔性制造供应链。 服装的SKU符合八二原则，即80%会变成库存，20%会是热卖款。要想尽量减少这80%，那就需要等到成衣被市场验证后，卖得好就立马返单。如果返单能够做到在5-7天内完成的话，将极大地改变整个行业生态，这在以往是难以想象的事。 在传统服装业中，像ZARA或H&M这样的大品牌下单一款至少要三千件，有时甚至上万件。一旦发现衣服卖得好，需要再返单几乎不可能，因为再下单三千件可能又要耗时一两个月，等到服装上市后，季节过了，趋势也过了。  因此，柔性制造的生产方式就很必要，它适合快速变化的时尚产业。未来，也许不需要三千件一单，三十件也能下单，甚至三件、五件也能下单。等到这样小批量上市后，可以先看看市场的反应如何，再决定要不要追加订单。 在柔性制造供应链中，汉帛利用了数字化工具、SaaS工具等，把整个行业提升并串联起来。首先，客户可以通过SaaS界面来管理设计师的设计；接下来，哈勃云处理数据，分析出成本结构，提供供应链的更优方案。 汉帛还做到了整个生产过程的数字化。其开发的终端可以对每一位裁缝进行大数据积累，从而沉淀出每一位师傅擅长做什么风格或材质的服装的信息，以后就可以更好地给他派件、发挥他的优势。最后，这些软硬件还可以无偿分享给上下游企业。  数字智能化，改变整个行业形态 汉帛国际的案例非常具有启发意义：在新时代下，一家头牌企业该如何进行产业升级？答案就是数字化。汉帛通过开发数字化工具实现了战略升维。同时，它也利用了自己行业经验的优势进行数字化提炼，通过向整个行业开放、分享，进而形成一种平台模式。 由此可见，未来是数字化的时代，能不能利用数字化工具帮助企业进行战略升维，是一个非常有想象空间的方向。这里再介绍另外一个行业头牌的升维案例——洛可可。 洛可可是一家拥有近千名设计师的本土工业设计师公司，15年来屡次获得国际大奖，算得上行业领军者。然而，其创始人贾伟在管理设计师时遇到了一些瓶颈：这些极富创造力的员工不一定适应商业的环境或者约束过多的管理，他们也往往难以按时交稿。 为此，洛可可孵化出一个叫“洛客”的项目，希望通过互联网实现在线化设计的供需匹配。洛客让钉钉做底层数字化结构，开发出一款协同合作软件，与其合作的设计师全部入驻其中。客户可以在手机上按需下单，之后洛客五秒内就会匹配到合适的项目团队。  不要小看这五秒，背后下的功夫是巨大的：首先，要对每一个设计师擅长的项目、获过的奖项等进行标签化，之后再通过运算进行匹配。此外，设计的全流程都是可视化的，设计师每天的进度、半成品的样子，客户和商家都可以随时看到，也就能够及时纠偏。 在完成了数字化之后，洛客紧接着开始向智能化发展。智能化的逻辑，就是把行业里的关键要素先解构，然后再数字化。比如，把设计分为形、色、意，标记好不同的色彩会让人有什么样的感受，然后教机器去学习，让机器学会这些理论之后再去创造。 智能化可以做到顾客提出设计需求，机器立马给出不同的设计方案让顾客来选，选中后就可以付钱成交，不用等三个星期之后才看到作品，到时候才决定要还是不要。可以说，智能化完全改变了整个设计行业的形态。  新时代下，企业更需要工匠精神 数字化让我们进入了微粒管理的时代，很多细小的、以前看不到的行为都变得清晰可见。比如，员工的行为流程、产品生产过程、用户喜好等，机器因此可以做出分析。相应地，人也需要升维，包括个人认知的升维，战略的升维和文化的升维。 这也就意味着，过去的老路、过去的模式可能不再有效。创始人要把公司的战略做一次升维，如果创始人能够从自我实现变成帮助整个行业，把整个行业提升起来，形成一种平台模式，那就是一个更具有生命力的商业模式。 管好一个企业就可能管好一个产业，管好一个产业就能管好一个生态圈，管好一个生态圈甚至就能管好一个经济体。 值得一提的是，在升维的过程中，发展产业互联网和消费互联网的心态是不一样的。消费互联网主要针对2C市场，需要速度比较快一点；而产业互联网主要针对2B市场，需要速度慢下来，需要有工匠精神，也需要有战略定力。  另外，由于行业和地区存在着很多的壁垒，我们很难想象会有一个平台能够包山包海。因此，赢家通吃的可能性比较小，每个企业想做平台都需要好好地深耕细作。 最后，我有以下三点总结： 第一，数字化智能时代，所有的行业都值得用新方法重做一遍。汉帛和洛可可的例子，都是特定行业用与过去完全不同的套路和思维做的升级。 第二，数字化的核心是可视化、可量化、可优化。如果你能够利用数字化工具管理好一个企业，你就会有动机、有能力管理好一个产业；你如果能够管理好一个产业，你就有机会能够管理好一个生态圈——这种管理边界的打破非常有想象力。 第三，未来会有更多的产业互联网的数字化升级。我们讲的产业端是指从设计、研发、制造到供应链，甚至是经过零售到售后服务的整个链条。 过去你只能改变自己，未来你能改变整个行业。正因为有这样一个更大的愿景，也正因为你对行业深沉的爱，你才需要有足够的耐心去等待，去完成你的使命。 来源| 中欧国际工商学院 |
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