一 摸不清客户的需求，一顿瞎忙
从事企业管理咨询以来，操作过上百个企业咨询项目，辅导过上十家创业型企业，看到较多的企业去谈项目时，汇报工作一塌糊涂，最后失败而归。总结失败的原因，主要问题在项目的分析与表达上。
1、不得要领的汇报
汇报的PPT由毫无意义的资料堆砌。一堆无关痛痒的资料汇总成PPT，如：PEST分析（P指政治，E指经济，S指社会，T指技术。）、产业分析、竞品分析等，客户实际需要的资料占比非常少，虎头蛇尾，激不起客户兴趣。
学院派风格汇报。将汇报的PPT成为教学的教案。一大堆理论，让客户摸不着头脑，看不明白汇报的资料与企业之间关联。让客户找不到切入点，理论上说得通，方案执行搞不清。
缺少前瞻性。在给客户解决问题思路时，就问题论问题，缺乏一定的前瞻性。不能客户提出某一个问题，就此问题提出思路，而不管未来1-2年企业的发展是否还适合该方案。
缺乏逻辑性。汇报时，逻辑混乱，客户抓不到要点。听完汇报后，一头雾水，梳理不出解决思路，合作的希望更是渺茫，白忙乎。
2、 出现这种情况主要是以下几个方面
与客户沟通不深入。首次与客户沟通时候，听客户讲故事，没有很好的以问题为导向。客户说到哪就听到哪，背后的逻辑没有弄明白，也没有深挖客户的痛点。
对客户的企业了解不够深入。与客户首次交流后，没有向客户索取与项目相关的资料。如：在与客户沟通时，提到人员流失，销售业绩差，那到底是人力资源问题还是销售的问题。需要从两方面或相关的方面索取资料。
不能快速了解客户喜欢听的汇报方式。只按自己喜欢去汇报，难免与客户冲突。在与客户沟通的时候，听取客户说话的模式。一般是两种方式：
结论先行。如：我们去年做得不怎么样，指标没有完成。主要体现在A产品完成65%，B产品完成只有70%。从数据的分析看，没完成的原因存在以下几个，营销不得力、得力人员有离职、消费者存在部分转移 。
结论先行结构图
论点先行。如：去年我们A产品销售任务完成只有65%，B产品只完成70%，我觉得主要原因在营销推广上，当然竞争对手再次产品矩阵上做的也不错，在一定程度上对我们产品进行阻击。总体而言，我们去年做得比较困难，没有完成任务。
二、找出客户的问题点是客户满意的开始
要梳理客户真正的需求 找出问题
1.先统计资料
与客户第一次沟通时，我们要做到以下几点：
存在哪些现象。假如老板说：我们员工的薪酬在行业属于P75，算不错了，但从人力资源部得知，我们的人员流失率比较高；销售额一直在2个亿左右徘徊，感觉人员没什么激情，在做年度计划时，不愿意确定指标，即便反馈，指标也是没什么增量等。这些都是老板获取的直观数据，也是我们说的表面现象。
老板做了哪些措施去调整。老板说我们在人员这块有奖金激励，销售人员也提高了提成的点位。
索取资料。从与客户的沟通看，从人力资源、销售方面索取资料。其实这样的是不完整的，人力资源包括6个板块，但是一般企业文化也放在人力资源板块内，所以索取资料时不能落下企业文化；销售与营销关系密切，不能只索取销售数据，而应该把营销的资料一起收集。
与客户沟通时采用的方法：穷尽法从现象中找本质。
如客户提出的第一个现象：薪酬在行业中属于P75的水平，自我感觉薪酬水平不算错，但是人员流失率高。这算一个老板的主观观点，应该在这个观点的基础上采用无穷尽法继续追问。可以这样问：
人员流失这么高，您指的是多高？有具体数字吗？
流失的是什么类型的员工，业务能力好还是业务能力不好的？
流失的主要是哪些部门的？
去了哪些企业？
有调查这些人离职的原因吗？存在哪些原因？
假如：通过穷尽的法则得出一个总结：这些人的离职，主要是干得不开心，然后待遇还好。
第二个现象：销售额一直在2亿元左右徘徊，销售人员对于销售指标确定不积极。根据这个表述可以这样问：
指标每年环比增加多少？
市场平均增加多少？
完成情况怎么样？
产品的市场占有情况怎么样？是不断提升还是萎缩的？
有替代品出现吗？
假如：通过穷尽法则得出一个总结：指标能完成约80%，有时候干得不爽，但是领导说话不算话。
通过汇总资料得出一个假设：员工的离职、与业绩上不去、指标确定不积极，是因为员工干得不开心，士气低落，领导不诚信，从而引起一系列的经营问题。
2. 分析资料
分析资料的主要关键是初步论证提问得出的假设。
看文件。从资料的逻辑上论证与委托方沟通的信息真实性。作为咨询机构，必须以客观的角度去看待企业存在的问题，去解决问题，而不以企业中某些领导的意志为转移。
找本质。问题与本质有时隔着一层纱，有时相隔千山万水。以第一个现象为例：薪酬属于行业中上水平，但是人员流失还是比较严重。这是问题，如果抓不住问题的本质，可能仅仅围绕薪酬或奖励等人力资源的问题去找本质，方向错了，就会越走越远。
归纳与提炼。这一阶段的主要任务，是从现象中找到共同点，然后提升至理论的高度。企业是个系统工程，在发展的过程当中，会存在很多问题。企业是在问题中成长与发展。问题会有很多种，我们需要通过问题来归纳属于哪个方面、哪个部门。例如：
销量上不去是什么问题？
内部：员工不作为？推广不足？政策不到位？产品落后？质量差？
外部：消费者喜好转移？新替代品出现？产品遭围剿？价格战？
通过沟通、数据分析后，推广不足的情况占比较大。为什么说推广不足是主因：在推广较多的区域，销售在行业中排名靠前，其他没有推广的地方，销售额上不去。至于政策，产品、质量差、消费者喜好等在推广较多的地方都不存在较大问题，市场份额一直处于上升。
市场推广这项工作是什么部门在管理？营销部门还是销售部？这时看部门职责，有些企业把营销部门和销售部划分不严格。
3.界定问题
界定问题是从所有的现象中提炼出假设后，来确定问题的类型，是属于人力资源、营销、还是企业文化。
以第二现象为例，其中问题之一的“市场占有率情况”背后逻辑：从市场占有情况看市场对产品的接受程度，如果接受度高，那么产品还有发展的潜力，指标的完成应该没问题。从侧面可知，员工对指标的确定不积极可能不是市场的原因，而是另有他因。
通过对两个现象的分析，列举出两个假设，来统计共性的问题：干得不开心，士气低落，从而引起其他问题。
干得不开心，士气低落，是属于团队的问题；领导在提成方面出尔反尔，属于诚信问题。在经营管理上，是属于企业文化问题。
所以，老板提出的情况是表象问题，通过系列分析后，界定出是属于企业文化问题，需要从企业文化方面去思考解决问题的方案。
小结：企业是一个系统，也存在很多表象，所以思考问题时要系统的去思考，举一反三，不能头痛医头脚痛医脚，采用无穷尽法，追根究底，找到现象背后的本质，来界定问题。界定问题，才是找准方向。
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