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一、目标管理（ MBO） 目标管理（Management by objectives ）是由管理学大师德鲁克在他的著作《管理实践》提出的，以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。 目标管理一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。组织在战略及目标规划不能仅由中高层领导来执行，所有管理人员都应该共同参与，以利于战略的执行。 二、平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡（BSC：Balanced Score card）是美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和RSI公司总裁戴维·诺顿针对企业创建的组织绩效评价工具。它包含财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。平衡记分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。  图：化战略为行动的平衡记分卡框架 平衡记分卡实现以下五大平衡。财务指标与非财务指标的平衡；长期目标与短期目标的平衡；结果性目标与动因性目标的平衡；内部群体与外部群体的平衡；领先指标与滞后指标的平衡。 平衡记分卡的实施一般分为五个步骤 1．定义组织的愿景； 2．设定长期目标（时间范围为3年~5年）； 3．开展内外部形势分析； 4．制定实现目标的行动举措； 5．为核心目标确定评价指标及测评规则。 三、关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），是针对组织业务与流程的输入与输出的关键参数，进行设置、计算、评比与分析，是量化的目标管理工具。 二八原理是KPI理论基础，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 制定KPI的原则 在制定KPI的过程中，必须遵循SMART原则： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标值必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标值必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标内容是实实在在的，可以证明和观察(Realistic),（也有定义为相关性的Relevant） 5. 目标实现必须具有明确的截止期限（Time-bound） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则。  图：制定目标的原则 四、目标和关键成果法（ OKR ） 目标和关键成果法（OKR：Objectives and Key Results)，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。国内很多的互联网企业都逐渐使用和推广OKR。 制定OKR的基本方法，将公司年度目标分解到部门级季度目标（O）并明确每个O的KRs，针对每个KRs制定工作任务项（TASK）。分解将部门级目标分解到员工层级，明确员工的目标O并明确每个O的KRS。每个季度对目标O的实现和KRs的达成情况实施评估。  图：OKR的制定流程 OKR操作的基本原则 一般来说OKR主要遵循以下原则： 1.OKR应当源于战略，并同整体使命保持一致； 2.OKR中最多5个O（目标），每个O最多4个KRS（关键结果）； 3.OKR必须可量化，符合SMART原则； 4.强调员工自主制定，而不是上级强制，但要有野心和挑战性； 5.每个OKR在都是公开和透明的； 6.OKR每季度都打分，且公示。 BSC和KPI过时了？ 有看到说BSC和KPI过时了，OKR更先进，KPI扼杀了创新等，个人认为形式上有所差异，但其核心理念和内容是一致的。 1.所有的管理方法均是从组织的愿景、使命和价值观出发，将战略层层展开，通过关键任务和活动，确保战略落地。即便是大家认为更具自主性的OKR，其员工或部门级的O及KR的确定都是围绕组织的目标和核心业务展开，不可天马行空； 2.目标的制定都需要聚焦，关注重点，并遵循SMART原则； 3.目标制定思路，无论是自上而下或至下而上，都是需要各层级充分沟通，并达成一致的； 4.好的目标管理，应将组织目标、团队目标与个人职业发展紧密结合，不仅为了组织拿到结果，更要激发员工潜力，培养和成就员工； 5.强化评估，但评估不是为考核，而是为了发现问题和寻找机会。 所以，工具和方法之间并不互斥，它们可以单独使用或混合使用，我们可以运用BSC实现组织战略解码，根据业务选择实施KPI或者OKR，或者一部分业务采用OKR，一部分业务采用KP，都是可行的。 我们需要做的是认清自己，选择适合的管理工具和方法。 |
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