HRBP四种能力要求

不同的企业对HRBP有不同的能力要求，这些能力要求有四个来源：关键角色、工作场景、转型阶段、典型任务。

 

1、HRBP能力跟关键角色有关——以华为和雀巢为例

 

华为HRBP四大能力（文化能力+业务能力+管理能力+专业能力），是基于原有HRBP六大角色定位延展而来。

 

雀巢的HRBP的能力模型，也是从HRBP 扮演的6 个角色谈起：

 

（1）Strategic Partner战略伙伴 

要求HRBP能理解业务需求，从人力资源的角度给业务支持。

 

 （2）HR Integrator人力资源整合专家

要求HRBP能够整合HR 部门、HR 团队、HR 的制度和政策，从人力资源各个方面去系统思考。

 

（3）Capability Builder能力建设者

一方面，做好HRBP自身的提升或团队能力的提升，另一方面，通过自己的提升来帮助业务，促进业务人力的成长，建立业务团队能力的提升。

 

（4）Culture Enabler文化促进者

要求HRBP能把企业文化或业务独有的价值观贯彻进员工的日常工作，发挥文化的隐形作用。

 

（5）Change Engine变革推动者

要求HRBP从人力资源的角度去推动组织变革、业务变革。

 

 （6）Insight Advocate洞察倡导者

要求发挥HRBP的洞察力，帮助业务从人力资源的角度洞察隐性的问题。

2、 HRBP能力跟工作场景有关——我们的观点

这是我们根据HR实践总结出来的，所谓场景，就是HRBP在实践中，在特定的阶段会遇到特定的问题，就需要培养的特定的核心能力（方法）。

 

比如说，初级HRBP转身，刚派驻到业务，通常面临不懂业务、业务不认可、找不准问题切入点的难题。需要重点培养——三板斧（方法论）：通业务、建信任、给结果。

 

（1）通业务——简单说，HRBP要在前线了解业务，洞察业务变化的影响因素，你要听得懂“炮声”，才能准确“呼唤”后台“炮火支援”。

 

（2）建信任——HRBP要想把工作做到位，不跟业务搭档和团队保持融洽的信任关系基本上是寸步难行的。

 

（3）给结果——HRBP冲在一线，要成为一个问题终极者，而不是问题制造者，面对业务团队的非HR问题，同样要求 “结果导向”。

如果是进阶型HRBP，得到业务部门基本认可，建立了足够的专业信任，工作方向就要聚焦业务团队的业务目标，帮助业务团队去“争取胜利”。

进阶型HRBP三板斧就会升级为：建团队、造氛围、打胜仗。

（1）建团队——一支有战斗力或有凝聚力的“嗷嗷叫”的团队，是需要花心思去搭建的，进阶HRBP要有团队打造的新能力。

 

（2）造氛围——“氛围”，往大就是组织文化，往小就是团队氛围，需要进行HRBP有更多的创造力和创新思维。

 

（3）打胜仗——初级HRBP帮助业务团队解决一个又一个的问题（战斗层面），进阶HRBP，要有一定的策略思维，要能赢得一场战争（战役层面）胜利。

3、HRBP能力跟转型阶段有关——以英特尔为例

   

英特尔中国区HRBP，核心能力有四条要求：

 

（1）个人能力

HRBP个人能力是各项能力的基础和核心，包括四个方面：一是不断自我提高、自我学习的能力；二是迅速与组织各个层面的人建立友好关系的能力；三是迅速把外部环境解读为自身可以采取的行动方案；四是在各种环境下都能够展示出具有控制场面的能力。

 

（2）战略定位的能力

不仅要求HRBP 具有业务知识，还要对业务的战略、企业的竞争力以及外部的竞争态势进行有效的诠释；不仅能收集以上信息，并能把信息转为对业务的有效指导，不仅要了解外部的竞争态势，也要了解企业内部的业务战略，在此基础之上才能与业务部门探讨人力资源在战略当中的定位，能够为企业战略带来的价值。

 

（3）人力资源整合能力

一方面是将信息和建议进行整合，形成解决方案沟通给业务部门；另一方面是在人力资源团队中起到指导和整合的作用，即指导人力资源部门设计和交付解决方案。在人力资源整合的过程中，HRBP 需要明确人力资源在业务部门的定位，也需要明确业务在全球人力资源部门的优先度。

 

（4）人才管理和培养能力

业务战略最终将落实到组织需要的能力、团队需要的能力及一些关键个人需要的能力。人才管理最重要的是——基于对业务、外部环境业务环境和外部人才竞争环境有着深刻的了解，设计与交付具体解决方案。HRBP要与业务经理一起进行针对性地招聘，或是针对性地保留人才，或是针对性地发展人才。

这些能力要求，其实是根据HR转型阶段不断强调不同的侧重点，跟我们提到的“工作场景”略有相似之处。

（1）转型初期——侧重HRBP的补位能力

 

在HRBP体系搭建初期，HRBP有一个适应过程，需要以打好HRBP的专业基础，英特尔倾向招聘OD 和OE 方面的人才直接弥补。

 

（2）转型中期——侧重HRBP的影响能力

 

在HRBP常驻团队后，会带来冲突和矛盾，HRBP 的个人能力显得更加重要，要能够建立关系，有影响力，可以管理各种利益冲突。

 

（3）转型后期——侧重HRBP的外部视野

 

HRBP进入转型稳定期，这个时候要求HRBP的各方面能力较为平衡，英特尔会比较看重HRBP 的外部视野，能从外部带来新的视角和新的解决方案。

4、HRBP能力跟关键任务有关——罗宾斯观点

 

罗宾斯夫妇在他们著作《人力资源战略性业务合作伙伴》中，对HRBP提出了13项能力。

这些能力要求，是基于HRBP要完成的工作任务而提炼出来的，也是体现HRBP的职责、工作方向。

 

（1）分析能力：获得、综合、汇报信息（包括定性和定量）的能力。

 

（2）业务知识：有关业务运营和达成业务成功的知识，以及如何为这些组织因素提供支持的知识。

 

（3）变革管理能力：指引他人识别和采取实际行动支持业绩改革举措。

 

（4）引导能力：对会议及其他团队活动流程进行管理，以保证实现其目标。

 

（5）HR体系和流程知识：HR为实现业绩要求使用的各种方法和体系设计解决方案的能力。

 

（6）了解人员绩效技术（HPT）的能力：精通人员绩效技术，熟悉主要领导工作的内容。

 

（7）影响力：通过人际关系和说服能力获得他人对自己观点的认可。

 

（8）项目管理能力：筹备、组织、监督他人完成工作，为具体项目或任务提供支持。

 

（9）提问技巧：通过谈话及其他调查手段收集信息。

 

（10）建立关系能力：与各种各样的人员及团队建立并维护合作关系。

 

（11）战略性思维能力：获得信息并确定要实现公司长远目标所需的重要事项。

 

（12）系统性思维能力：将公司看成一个系统，并认识到整体的成功是建立在各部分的整合理解和包容之上的。还要能够纵观全局。

 

（13）技术能力：找到那些可以利用信息技术提高员工生产力或客服质量的领域，选择合适的技术方案，利用HR和业务软件完成工作。