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3月6日，《新经销》独家刊发了乌苏啤酒北京市场“经销商向平台商”升级的案例，后台收到大量经销商关于“如何向平台商升级”的留言。一批有危机和发展意识的经销商，已经将“经销商明天何处去”作为当前最关心的问题之一。但真正要开始向“平台商模式”升级之前，尚有很多需要厘清的概念，也需要拨开迷雾，认清平台商真正的本质。互联网模式的大小巨头，几乎都是基于平台模式的。也只有平台模式的互联网企业，才真正有可能在商业领域做成巨头。互联网平台的模式非常性感，它有三个显著特征：“边际成本无限趋近于零”、“极端马太效应”、“双边或多边效应”。怎么理解呢？第一，前期成本很高，但规模一旦突破，就规模越大，成本越低；第二，极端的第一名生存现象，同一个领域内，几乎只能存在一个或少数几个平台；第三，平台越大，对上下游的引力效应就越强。到最后，几乎没有哪一个能逃过超级平台的引力。那么，在快消品的线下流通领域，所谓“平台商”模式是否同样具有平台效应？效应依然存在，但并不那么极端。商品流通是toB生意，物理因素是其天然的护城河。平台的三个特征在线下仍有体现，但要温和得多。线下流通的特性决定，无论是谁进入，其发展速度、规模，都远不及线上。就算互联网巨头进入线下，也同样如此。所以，有人说快消品的线下流通，是互联网需要最后攻破的一个堡垒。2015年开始的快消品B2b热潮，到目前来看，仍未达到预期目标。为何我们要深刻理解平台模式的这些特点？因为要把一个平台做成，非常难。互联网平台当然最难，烧掉无数现金，踩着无数同行失败的尸身，最后才成就了一尊白骨王座。而在线下区域想要做成一个平台商，其难度和对经销商能力的需求也并不小。未胜虑败，是经销商转型之前首先要想透的。从改革开放开始，消费品的渠道模式几经更迭。每一次变革，都是外部竞争或市场需求变化，引发了厂商关系、渠道模式的变化。到了今天，快消品的厂商关系又一次紧张起来。在《新经销》的渠道调研中，经销商对生意的满意度逐年下降，竞争强度和管理难度上升，而经营利润却下滑；厂家（品牌商）对渠道动力缺失或能力不够，也大为不满。快消品渠道模式的又一次大变革，正在逐渐发生。渠道模式每一次变革和演进，其背后的推动力量到底是什么？学过马克思主义经济学都知道生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力。那在流通领域里，这个规律是如何呈现的呢？ 
我们可以尝试着在流通领域里来理解二者的关系。流通领域的生产力三要素包括劳动力（经销商）、劳动工具（技术、团队及资金）、劳动对象（商品推广及销售）。生产关系的三要素主要包括生产资料的所有制（品牌和商品所有权、经销权）、劳动中的地位和关系（厂商地位和关系）、分配关系（商品增值部分的分配机制）。不可否认的是，经历了市场洗礼的经销商，尤其是一线城市的部分新经销商群体，其“生产力”已经大大进步。从劳动力要素来看，近年来经销商年轻化明显，素质能力明显提高；随着社会进步，经销商的劳动工具（访销系统、团队能力、资金能力）也在提升；而厂家主导的商品力也在逐步上升。生产力进步的同时，厂家主导的渠道模式仍是省办制。快消品经销商的产业地位、市场管理权限、利润分配权限却没有任何改观。厂家主导的省办制，在过去二十年一直是主流。省办之下，厂家的经理管理到每一个县区级经销商，分区划片之后，经销商只能在限定的区域里推广和销售。而一部分经销商生产力提升之后，必然要求更大的市场区域，更多的市场权限和利润分配，这必然要求新的生产关系与之匹配。商贸流通进入的门槛很低，因此，绝大多数经销商，其生产力和竞争力进步并不必然很大。由此，我们可以看到一个普遍的现象，当某个经销商的生产力和竞争力上来之后，必然会去寻求形成一种新的生产关系。如果品牌商能满足，则产生了新的生产关系形态；如果不能满足，则该经销商会选择更换和增加品牌，甚至可能改变品类。啤酒饮料为代表的快消品近年来以深度分销为主要模式，许多起家于快消的优秀经销商，近年来纷纷跨界到白酒、零售、餐饮，甚至汽车、IT领域，究其原因，就是原来行业的生产关系设计与经销生产力已经不匹配了。渠道模式变革，本质是生产关系与生产力不匹配的矛盾。渠道模式设计，就是生产关系的重新设计和调整。不匹配就要调整，不调整就会流失。调整到位之后，稳定一个时期，又会迎来下一次变化。这是生产力与生产关系之间的矛盾运动关系。因此，经销商要想提升自己与厂家生产关系之间的地位，先看看生产力三要素中，自己的分量重，还是商品这个劳动对象占比重。大品牌为什么渠道毛利低，且越来越低？因为三要素里，品牌和商品的生产力贡献占了绝大部分。所以，经销商的分量并不看你投入和付出了多少，而是看你贡献多少，能持续贡献多少。如果问经销商愿不愿意做区域平台商，相信没有人会不愿意。但很可惜，品牌商才是产业链的链主。快消品产业生产关系的主要设计者，是品牌商，而不是经销商。一线品牌有庞大的深度分销队伍，但人力成本、管理成本飙升之快，让企业管理者头痛不已。许多外资品牌对此毫无办法，坐看份额和利润下滑，甚至退出中国市场。一是优化人员规模。如通过技术赋能，减少生产线人员和市场直营队伍规模；三是在裁减直营队伍的同时，赋能经销商，以保持线下终端足够的服务能力。雪花啤酒、农夫山泉、统一集团，这几年都做得相当不错，它们聚焦用力点或有不同，但都在这三方面之内，近年来量利增长都非常不错。准一线和二线品牌的痛苦比一线还要大一倍。品牌力本来不如一线，又拉不起直营队伍，目前唯一可以吸引经销商的就是足够的毛利空间。目前来看，二线品牌目前的渠道模式类似粗放式的平台商模式。这并不奇怪，从形式上看，平台商与十多年前的区域总经销很是相似。一线品牌要想降低人力成本，就要将区域销售及管理这只手缩回来，但同时需要克服“安全感”和“控制欲”的问题。这非常难，非到企业生死存亡之时，品牌的职业经理人是很难作出这样的决定的。因此，尽管乌苏北京的平台商模式效果非常好，我个人认为是很难去简单复制的，甚至乌苏啤酒短期内也很难在全国推广。除非嘉士伯中国区CEO或乌苏的掌舵人有这样的魄力和决心。
通向未来的从来都不是一条笔直的道路。尽管平台商模式短期内很难成为主流模式，但我们仍可以看到萌芽和希望的曙光。一些优秀的新兴品牌在没有历史负担下用区域运营平台模式打造了一个铁桶一般的全国网络。譬如江小白，用厂办自营加区域平台两条腿走路，打造了一个覆盖300万家终端的全国网络，堪称酒业第一。统一曾经一度探索将直营市场改为客营市场，将市场交还给有能力的经销商操作；农夫山泉近年来的战略经销商计划，雪花啤酒提出的打造经销商百万俱乐部等，都是有意义的探索和尝试。一线品牌的试水，虽然不能算作是平台商模式，但正是对过去的一种突破，对未来可能性的试探。对快消品的绝大多数品牌和经销商而言，平台商模式要成功，一定要注意以下几个关键。一、平台商模式，一定是厂商共建。生产关系要进步，一定是两端主体参与，多方获益，共同努力才有可能。在目前厂商都很痛苦的情况下，这还是有可能的。一线品牌是厂家主导，优秀经销商参与；二线品牌，优秀经销商是主导者，厂家是参与者。二、平台商模式，一定是创始人工程。在当前，平台商不是一个区域渠道策略，而是渠道模式设计，也不会从一开始就一帆风顺。平台商模式具有市场反应敏捷、策略灵活、执行得力、队伍廉洁、减少区域内耗等优点，但同时也存在未来尾大不掉、与总部对抗等隐忧，需要客观去看待优缺点和科学设计相应机制。因此，不管厂商双方谁为主导，都需要对未来有极为深刻的洞察，对发展中的崎岖波折有极强的忍耐力，对模式坚持下去有很高的战略定力，非老板无法具备前述三点。三、平台商模式的发展是曲折渐进，厂商关系仍永远是合作中有博弈。有的企业管理者指出，平台商模式可能在未来加大厂商博弈程度，这话不错。但在厂商之间这一段生产关系里，一定程度的博弈本就是永恒的现象。目前一线品牌与经销商的关系，确实不能叫博弈，基本是厂家欺负经销商局面。但大量优秀的经销商也因此离开一线品牌，甚至告别了快消品行业。一线品牌的主导地位，不应建立在将经销商越做越小的基础之上，当你所有的客户都越做越小越赚越少的时候，品牌商你的苦日子也来了。真正强大的品牌，要有能力，也愿意让经销商越做越大，品牌应该要有这个自信。
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