致谢
受深圳市JCS五金电器有限公司重托，2012年1月3日，广东JC企业管理研究所项目组老师进驻JCS，拉开了JCS管理变革的序幕。经过2天（不含春节放假时间）的调研，项目组老师通过座谈会、调查问卷、访谈、查阅记录、深入现场等方式对JCS进行了比较全面、细致、深入的调研。在JC老师辛勤付出的同时，也得到了JCS广大职员工的大力支持与配合。大多数JCS人能够坦诚相见、勇于暴露和正视自身问题，渴望通过JC老师的指导来帮助和解决JCS存在的问题，扭转企业困境、推动JCS健康发展，同时也改变自身一些不良的思维方式和习惯，提升自身能力。绝大部分员工迫切希望通过这次管理变革，使自己和公司一道成长。正因为如此，JC老师们在短暂的时间里对JCS的现状有了较为全面的了解和认识，为以后企业管理变革工作的推进打下了良好的基础。为此，JC项目组老师对所有JCS人表示衷心的感谢！
广东JC企业管理研究所二零一二年二月七日
前言
深圳市JCS五金电器有限公司成立于年，公司占地面积20000多平方米，拥有数控冲床、折弯机、剪板机、激光切割机、机械冲床等多种设备是一家集产品研发、设计、制造为一体的现代化企业。
JCS通过了ISO9001-2000质量管理体系认证，主要业务有：五金冲压、钣金、车件、喷涂、手机贴片（Metaldome）等，客户涵盖国内主要通讯厂商、各品牌手机厂商等。
然而，公司在快速发展的过程中，并没有认真对企业的管理模式进行精心的设计，随着市场的扩大、订单的增加，各种内部管理的不完善、管理失控、相互推诿、责任缺失、管理人情化、凝聚力不强……使企业发展陷入瓶颈，企业经营状况不容乐观，JCS到了生死存亡的紧要关头。
如何顺利实现企业快速转型，由人情化的作坊式管理模式成功向规范化的现代企业管理模式过渡？以周国波先生为核心的高层领导清醒地认识到企业自身管理的薄弱和不足，勇敢地迈出管理变革的第一步。
我们清楚地知道，企业请JC来进行管理变革，不是来唱赞美诗的，而是希望我们运用JC企业管理研究所独创的“企业系统控制论”、“控制十法”对企业“把脉诊断”，找到阻碍企业持续发展的症结，系统地提出控制方案，和全体JCS员工一起运用科学的管理理念和方法，标本兼治，实实在在解决企业存在的各种问题，这是JCS摆脱困境的唯一途径，是所有JCS员工的迫切期望，也是JC企业管理研究所在今后几个月全力以赴要实现的目标，更是我们义不容辞的责任！
2012年1月3日上午10：00，深圳市JCS五金电器有限公司的管理变革调研工作正式开始，随着调研的深入以及与公司职员工广泛的交流、沟通，我们发现JCS在工厂制度化、标准化、数据化上严重欠缺。整个公司运作严重失控，大事小事都靠领导，工作完全依赖个人的责任心，人情化管理严重，这些已经成为JCS向上发展的瓶颈，成为制约JCS做强做大的主要因素！
通过调研发现，在JCS人人都忙的表象下，掩盖了许多管理失控的问题：各部门架构职能不清、岗位职责不明确、管理内耗严重、订单管理失控、计划管理失控、物料管理失控、员工散漫随意、仓库管理失控、品质管控薄弱、成本管理失控、责任机制缺失……。针对如此之多的管理失控，JCS在打造核心团队、建立管理控制体系、确保交期、稳定品质、控制成本等方面任重而道远。
我们将运用JC企业管理研究所独创的“企业系统控制论”、“控制十法”，倾全力帮助JCS人全面推行管理变革、实现公司效益最大化。
本调研报告是JC项目组自2012年1月3日进驻JCS以来，以实事求是的态度，广泛收集资料、数据，不断与JCS员工沟通、分析、讨论，形成的一套客观、系统的诊断报告。以下共分六个章节对本方案作概括性的阐述：
第一章JCS发展历程
第二章企业管理体制症结分析
第三章企业管理运作症结分析及管理变革思路
第四章企业文化症结分析
第五章管理变革运作思路
第六章管理变革进程表
JCS发展历程今日JCS
要对JCS的现状做出科学、准确的诊断，就必须把握和了解企业的过去，包括客观、公正地评价企业过往的得与失、成与败，这也是制定企业管理变革整体方案的重要前提和基础。
下面按照时间顺序，将JCS的发展历程分为三个阶段予以分析。
创立期（2003年至2006年）JCS公司由周国波先生于2003年05月27日投资5万元创立，主要生产五金锅仔（手机弹片），2004年和2005年2月份公司因发展需要两次搬迁厂房，到2005年12月份员工发展到30~40人，公司第三次搬迁至现在的厂区第26栋，生产产品也拓展到五金冲压部件。
辉煌期（2007年至2009年）为应对快速上升的市场需求，公司开发新型产品并成功进入创维公司，主要供应电视机挂架、支座等五金配件，年销售额自2007年到2009年逐年稳步大幅提升，谈起这段光辉历史，周董流露出了特有的兴奋与自豪。2008年公司通过了ISO9001-2000国际质量体系认证，2009年11月份公司开始进入钣金生产行业。
困惑期2009年12月18日，因公司部分管理人员在厂外与他人发生冲突，使公司遭遇了突如其来的变故，仁慈的周董为解救受困员工，不惜一切代价与相关部门进行交涉，半年后这件事得到了平息。至今，这件事在JCS员工之间、供应商之间、客户之间，无不认为周董是一个令人钦佩的人，是一个难得的、值得长期追随的老板。但由于周董忙于解救员工，无暇顾及工厂事务，工厂一度陷入半停工状态，在员工得到解救后，工厂又要重新面临外部市场的开拓，资源的整合，内部的管理。然而，企业存在的使命就是赢利，市场是无情的。2011年，企业发展再次遭遇瓶颈：企业进一步的发展与现有的企业管理水平形成了尖锐矛盾，现有的管理水平无法承担企业更快的发展！无法让企业更上一个台阶！现有的管理模式无法将公司的规划落到实处！企业发展了，公司各层级人员的观念及行为无法跟上企业发展的步伐如何永续经营？如何拉开与同行的差距？这些都引起了公司决策层的深深思考……而公司内部的管理更是遇到了多重瓶颈：整个运作全靠领导在盯着，好的决策与改善在执行时如同平静湖面刮过的一阵风，很快无影无踪了，不出异常时大家都相安无事，出现异常就互相推诿，大家都不觉得是自己的问题，相同的问题反复出现，大家都知道但都解决不了……这些都是由于企业管理不规范、内部诸多环节管理失控造成的，使企业面临严峻的考验，严重着企业的发展！为此，JCS公司高层清醒地认识到：理顺和强化内部管理已成为摆在所有JCS人面前的课题，这也是制约企业快速发展的新瓶颈。发展中的问题只有通过发展来解决，“变则通、通则久”，只有锐意改革，才能使企业冲出这种困境，才能实现企业的再次腾飞。而要做一流的企业，就要有一流的团队；要有一流的团队，就必须要有一流的管理！只有通过管理变革，引入组织再造、流程再造、习性再造，用标准化管理代替经验型管理，用流程化管理代替人情化管理，才能快速带领企业走出困境、步入正轨，才能为企业的长远发展奠定坚实的基础。
第二章企业管理体制症结分析
JCS与众多企业一样，在其发展过程中，一直在进行管理体制建设与完善，既有值得肯定的成功经验，也存在许多的不足之处。根据JC独创的“企业系统控制论”、“控制十法”对JCS管理体制进行如下分析：
（ISO9001：2008版质量手册组织架构图）
组织架构症结分析
组织架构图与实际运作不符调研发现：组织架构图与实际运作严重不符：
组织架构图中，有物控部存在，实际运作中物控部名存实亡，下属的外发组、包装组、仓库均由各车间直接管理，物控这个称谓在调研中没有听到过；
组织架构中，品管部与生产部是两个独立的部门，实际运作中钣金品管部归钣金部经理管辖，五金品管部负责人认为自己不属于五金部主管管辖，五金部主管认为自己可以管辖到五金品保部；
工程部的现状与上述品管部相似，由生产部门管辖；
组织架构中，外联部与财务部是两个独立的部门，实际上外联部由财务部管辖；
组织架构中，采购部与财务部是两个独立的部门，实际上采购部由财务部管辖；
部门之间没有相互制约人是纵向管的，而产品和物料是横向流动的。为了保证效率，就需要部门之间、岗位之间形成相互制约。相互制约能够帮助企业解放领导、导入流程式管理、暴露问题、相互监督等。总之，相互制约的部门关系较传统的部门关系更具管理性和有效性。在JCS公司实际动作中，钣金部下设钣金品保部、钣金工程部，五金部下设五金工程部、五金品保部。这种品保部门从属于生产部门的关系不利于品保部门工作的独立开展，不利于品保部门权威的树立，不利于公司品质系统的推进及品质提升。
缺乏生产系统运作统筹部门组织架构中，办公室跟单文员担当着下单的职责，《内部生产计划单》下到各车间后由车间自行安排生产，做什么？做多少？何时做？进度如何？没有任何部门进行统筹；整个生产运作靠自觉性和领导来推动！由于没有专职的统筹部门，物料由各车间依据需要自行请购，买多少？何时到？进度如何？都由各部门自己说了算，造成了不需要的物料一大堆，急需的物料却没有的现象，影响效率的提升、品质的稳定，打击员工的士气。这还造成各级管理人员都是充当了救火队员的角色，整天忙于各类应急事件的处理。最终导致“有人做事，无人管事”、“各自为政”的现象严重，结果就是人浮于事。人人都觉得很累，但累而无功；人人都很忙，但忙而无序！
缺乏专职监督检查部门在组织架构中，没有设置专门的监督检查部门，工作仅靠行政领导检查及领导的责任心起作用，领导盯得紧，大家就紧张；领导一放松，事情又回到原来的状态造成问题重复发生；工作完全依靠领导督促和个人自觉，各项会议决议事项及部门相关工作大部分由部门负责人按自己的意愿自行处理；加上行政领导往往又因精力不够，检查频率低致使事情常常处于失控状态。事实上员工只会做你检查的事情，不会做你要求的事情。“有人做事，无人管事”、“各自为政”现象严重，最终导致企业执行力差，管理团队战斗力不强，责任追究困难。
部门职能不明确、职能缺失A:在JCS公司，多数部门并没有明确的部门职能。B:钣金部仓库、五金部仓库并没有对成品库存帐目进行管理，所管理的原材料仓的帐物卡准确率都达不到70%。C:钣金品保部没有对各工序品质状况进行严格监控，没有准确的品质统计数据。D:公司有设立财务部，但涉及物料成本、库存金额这些财务基本的数据却没有。在来信中写道：“产品开始生产时说有料，到最后发现装配件一个都没有！由于没有明确职责划分，这个交期究竟要找谁，采购？仓库？跟单？大家都不是很清楚，只有配件它自己知道到哪里了！”
制度化管理现状分析
流程与制度系统分析在调研中，JC老师查阅了JCS全部的ISO9000文件，但未见到对生产协调、物料需求计划、物料领用、退货、报废、制程异常处理、数据统计分析等实质性操作内容方面做出明确具体规范的管理文件，流程与制度管理体系不完善。
流程与制度规定分析流程、制度规定不精细、不到位，缺乏制约和责任，容易形成“假动作”和“弱执行”。《合约审查程序》6.1“经营部接到客户合约订单（含口头订单）时，需进行统筹处理……”，该内容没有规定经营接单多久后进行统筹处理。《生产计划控制程序》6.1.1“经营部业务接到客户订单时，将客户定单转化成本公司的《生产任务表》发放各部门，以便对其交期进行评审，评审合格后回签经营部。”，该内容没有规定业务接到客户订单后什么时间内完成转化及下发，没有规定总的评审时间，也没有规定单据如何传递。
流程与制度执行分析流程、制度大部分没有执行，文件与执行两张皮，流程、制度形同虚设。《合约审查程序》中第8点质量记录规定8.1为《生产任务表》，实际使用表单为《内部生产计划单》《人力资源管理程序》中6.4.2规定新员工要进行入职训练，实际回复未做。《仓库温湿度管理指导书》中规定仓管员每天9：00、16：00两次记录仓库的温度、湿度，实际调研发现，仓库的《温湿度记录》早已不知去向。
数据化管理现状分析
大多数部门没有数据调研发现，JCS公司对数据极不重视，说到数据时，多数部门无数据化指标，反馈为“没统计”、“不知道”、“估计是……”，在整体管理系统过程中，没有准确的数据反映实际业绩，管理上只能凭感觉、凭记忆，更谈不上数据分析和数据管理了。
NO 数据项目 提供部门 数据情况 备注 关键性管理数据偏低主要经营数据未统计与财务部主管访谈得知，实际财务运作中每月没有统计如物料成本、人工成本、制造费用、销售费用等，财务只做流水帐，每月底提报应付、应收，至于企业是盈利还是亏损，盈利多少？亏损多少？盈利主要原因是哪些方面做的好？亏损是哪方面做的不好？这些数据因为没有统计变成了“秘密”。
人力资源结构症结分析说明：本分析是对行政部12月29日提供的人事资料进行分析。
学历 本科 专科 高中 中专 初小 人数 0 9 36 13 220 比例 0.0% 3.2% 12.9% 4.7% 79.1% 员工学历结构分析从以上图表显示：公司初中及以下学历员工220人占79.1%，由此可见，公司员工整体文化程度不高，学历结构不均衡，结合精密五金对员工素质要求相对较高的行业特点，不利于公司管理提升及公司管理团队的建设。从公司长远发展分析，势必成为影响企业真正快速、稳定、持续、健康发展的瓶颈。
年龄 18-25岁 26-35岁 36岁以上 人数 102 93 80 比例 37.1% 33.8% 29.1% 员工年龄结构分析从以上图表显示:公司基层员工多为80后、90后，他们的优点是可以快速接受新事物、新方法，但大多数人员受教育程度不高，崇尚个性，讲求个人实现，工作喜欢频频“跳槽”，缺乏责任心，员工的这些特点对公司的管理是一种严峻的考验。员工工龄结构分析
工龄 1年内 1-3年内 3-5年 5年以上 人数 195 49 17 2 比例 74.1% 18.6% 6.5% 0.8% 从以上图表显示：员工工龄5年以上的仅2人，占总员工数的0.8%，不足1年工龄的员工195人，占总员工数的74%。据调查2011年员工变动状况：2011年6月至今新进员工1120人，离职员工85人，其中自离3人，而且绝大部分是基层员工。
4员工籍贯结构分析
籍贯 广东 湖南 广西 湖北 江西 四川 河南 其它 人数 82 46 28 31 14 24 12 39 比例 29.7% 16.7% 10.1% 11.2% 5.1% 8.7% 4.3% 14.1%
从以上图表显示：公司员工中广东籍员工占30%，其他省份分布较为合理。员工比例较大容易造成“小团体”和“帮派”，给管理带来一定的阻力，不利于公司管理工作的开展，同时，对聘用其他籍贯的员工有很大影响，不利于公司人才机制和核心团队建设
第三章企业管理运作症结分析及管理变革思路
根据JC独创的“企业系统控制论”、“控制十法”对JCS管理运作进行系统的诊断与分析，得出如下结论：
订单管理失控
订单评审失控订单评审作为工厂订单入口的第一道闸门，必须经过详细的分析、评估、计算，订单评审是决定生产是否顺畅、能否如期交货的关键点之一。【事实描述】【例子】日下单4套，生产部评审后回复交期为2012年1月10日，但直到1月14日产品还在装配车间，但人员已放假，客户强烈要求交货。详见下图【失控点1】单评审随意，并未对品质、生产能力、交期是否能达到客户要求做出评审；【失控点2】进行监督和跟进；【失控点3】评审达成，无人承担责任※管理变革思路【标准】紧急订单的评审方式，明确规定订单评审的主要项目及责任部门；成立PMC部门,负责订单评审的组织及协调；【制约】PMC部订单评审工作的开展，稽核中心对各参与订单评审部门是否履行职责进行监督【责任】对订单评审失误给公司造成经济损失时，追究相关人员责任
订单变更管理失控订单变更管理没有规范且无相关文件支持，直接会导致呆废物料的产生，占用公司营运资金；信息传递的不及时、不到位可能会造成批量返工或报废；客户订单的频繁变更也会造成员工对管理人员、公司管理方法的不认可，同时也打击员工的工作积极性、主动性。【事实描述】【例子】单3K，产品做完时跟单口头通知变更取消，造成该成品至今仍在仓库放置。【失控点1】无订单变更要求，未经审批，变更内容仅以邮件电话通知；【失控点2】没有部门、人员对通知订单变更真实性做监督确认；公司没有对客户的订单变更做出适当的限制和交涉，如定期统计订单变更次数并向客户反馈等；【失控点3】订单变更造成的后果无人承担责任。※管理变革思路【标准】制订《订单动作控制卡》，知单》明确规定订单变更方式及时间、审批权限等；【制约】真实性，PMC部对订单变更是否按规定下达经审查的《订单变更通知单》进行监督；【责任】对订单变更，给公司造成经济损失时，追究人员责任。
订单进度失控【事实描述】从原组织架构图及调研发现：工厂没有设立PMC部，部门才是订单进度的实际掌控者。【例子】
【失控点1】由于无，没有专人跟进生产进度，【失控点2】在生产中发挥应有的统筹、监控的作用，失去了横向制约的作用;【失控点3】订单进度异常时，难以判定具体责任部门、责任人。※管理变革思路【标准】成立PMC部,生管负责生产进度制及调【制约】异常的跟踪、协调；【责任】
订单交期失控【事实描述】阻碍，外联经理、财务主管反映经常接到客人催交货电话；跟单员反映多数订单回复交期后经常要再跟客人延后交期。【例子】【失控点1】车间排产随意性强，没有根据实际出货安排生产，实际产能出来；【失控点2】没有订单交期达成率的目标及未达成数据；【失控点3】时，没有横向部门的监督；【失控点】有对每一单做出原因分析，没有行之有效的改善动作，没有对责任部门、责任人进行责任追究。※管理变革思路【标准】制订《订单期责任追究控制卡》，明确规定订单期任；流程运行顺利后将订单交期达成率列入生产管理人员绩效考核的指标；【制约】数量明细与原因，列入各部门的改善项目；【责任】任追究；稽核中心监督订单交期延误责任是否被追究。
生产计划管理失控
生产计划失控【事实描述】及人力、模具、设备准备的主要依据，调研得知，实际由生产部门自行编制，不能起到应有的指导作用，只是对客户的排程做了内部“翻译”。【例子】生产，生产，生产出货日期自行安排【失控点1】明确：无标准产能、无具体的月计划和日计划；【失控点2】无人监督车间是否有超量按时生产，生产计划失去指作用；【失控点3】，车间析，没有改善动作，也无承担责任。※管理变革思路【标准】解形成各车间的主生产计划和日生产计划；生产部门按计划进行生产安排；【制约】稽核检查PMC部是否按要求制定生产计划、车间是否按PMC部的计划安排生产，PMC部统计各车间的计划达成率划的合理性，同时监督下属是否按计划安排生产；【责任】对不按生产计划的人员进行责任追究，将生产计划达成率列入考核。
生产协调失控协调是管理的基本职能之一，生产协调主要是指生产协调会上的协调，生产系统只要在运作就一定会有实际与计划出现偏差的问题，这时候就需要协调，在实际运作中，生产系统中产生的问题绝大部分可以通过每日的生产协调会来给出解决方法并在会后解决这些问题，从而有力地促进生产的顺畅【事实描述】【例子】但没有对订单状况、生产状况、物料状况做排查，采购部未参会，未形成有效的会议决议。【失控点1】召开的协调会没有对整个生产系统的订单状况、生产状况（含人员、设备、异常）、物料状况做深入总结系统分析，并且大家都不愿意得罪人，没有触及问题实质，所以问题反复出现得不到彻底解决；【失控点2】无人监督各部门之间的生产协调形成决议，是否执行或者有效；【失控点3】因协调不力及会议决议未完成导致的生产效率低下生产计划完不成，交期不能达成无人承担责任。※管理变革思路【标准】制定《生产协调会管理制度》，明确规定生产异常协调的方式；【制约】PMC部生产协调会的召开，稽核对形成的会议决议进行跟踪落实稽核对PMC部在出现生产异常时，是否进行生产异常协调进行监督和检查；【责任】对出现生产异常未及时处理，造成公司损失时，追究责任。
物料管理失控物料基础管理失控物料成本通常是制造型工厂的主要成本之一，物料基础管理在一定程度上决定了物料管理水平的高低，也间接地影响了成本的高低、利润率的高低【事实描述】见下页图
【例子】仓存物料【例子】【失控点1】《采购周期表》不全面，只涵盖了部分物料，部分物料的采购周期不准确，没有及时更新；没有设定物料安全库存量最高库存量；料的损耗率；【失控点2】以上有些标准本身就是制约，不执行不完善无监督【失控点3】因物料管理基础缺失造成的损失无法追究责任。※管理变革思路【标准】设立物料的及最高库存,常用物料采购周期些数据的正确性，并定期对物料基础数据做更新；【制约】性做检查；【责任】
物料需求计划失控【事实描述】没有完整的物料需求计划,物料损耗【例子】损耗量，可能造成多买也可能造成欠料。如下图:【失控点1】公司没有详细的物料需求计划,无专门的物控人员管控,BOM表,没有相关部门审及监督【失控点2】物料需求计划,申请、采购随意性大【失控点3】因物料申请不当造成的欠料或超出需求量及申请错误造成的呆滞均无人承担责任。※管理变革思路【标准】确定损耗率，新产品开发完成后由工程部发行BOM；PMC部依据BOM、订单量、库存量、在途量、安全库存等制定物料需求计划；【制约】【责任】进行责任追究。
收货管理失控【事实描述】【例子】【失控点1】明确规定收货流程及依据【失控点2】没有部门、人员对仓库收货过程监督；【失控点3】由此造成的应商货款无人承担责任※管理变革思路【标准】明确规定来料收货流程及依据【制约】仓库监督是否按,PMC部监督仓库是否【责任】对未按控制卡操作进行究，对收料出现的问题进行案例分析。
领发料、补料管理失控【事实描述】就拿多少，产品不良就再拿料重新做，没有了就再请购，不存在控制物料动作。【例子】领料单【例子】外协补料1000套才能结单。【失控点1】没有详细的领发料、补料相关规定；【失控点2】没有部门控制补料数量；【失控点3】帐物差异物料浪费物料成本增加无人承担责任。※管理变革思路【标准】制定明确领料、补料动作；【制约】门主管审核外，还要经PMC部物控审核，实际发料数由物控决定；【责任】对操作进行
报废管理失控【事实描述】无报废流程，随意报废【例子1】【例子】钣金部经理反映，部的报废都是他签了名就，没有经过财务，也没有金额限制。【例子】【失控点1】报废；【失控点2】没有部门、人员监督生产部门退料报废情况；【失控点3】无人承担责任。※管理变革思路【标准】制定【制约】点数量后报物控计算损耗；【责任】对操作进行
生产管理失控
制程异常失控制程是一个工厂大多数部门问题的爆发区，制程异常包含了欠料、机器设备故障、模治具故障、工装夹具故障、品质问题、技术问题、人员不足等问题影响生产进度，进而会影响到订单交货的突发状况，它还包含了一些标准化动作，如换模时间、换料时间、每月每天每班换模次数等。如果制程异常处理不及时、不到位，没有一套行之有效的方法，它带来的不仅是隐性和显性的损失，而且它会让大家形成一种不良的思维、不良的习惯对问题视而不见，时间一久就变得麻木，已经不再把问题当问题。【事实描述】【例子】纸用铝板、适配器安装板、光缆固定板等，生产时发现没有模具。【例子】装材料、折弯角度大、漏压铆、漏焊接、扩孔过大、产品变形等异常问题严重影响装配效率及人员情绪。【失控点1】查阅管理文件，没有对制程异常如何处理、如何预防做出明确规定；【失控点2】制程异常处理没有受到监督；【失控点3】因处理造成的损失无部门承担责任。※管理变革思路【标准】制订制程异常理控制卡【制约】稽核参与监控检查【责任】对违反规定进行责任追究
5S管理失控【事实描述】没有定位摆放、随意乱放，积尘严重。【例子】【失控点1】公司无明确的S检查制度要求及相对完整的标识；【失控点2】没有机构部门人员定期监督、检查【失控点3】没有部门、人员对S管理不力负责任。※管理变革思路【标准】【制约】查、打分；【责任】责任追究。
钣金部返工严重【事实描述】【例子】映返工率不低于60%；【失控点1】作业指导书》，没有进行作业前的教导、训练；【失控点2】作业指导书》标准操作进行监督、检查；【失控点3】担责任。※管理变革思路【标准】产前对员工进行训练、教导；对钣金返工进行分类攻关;【制约】行确认、检查，稽核中心监督；【责任】责任追究。
计件工资不透明【事实描述】不详尽、不客观，也没有被审核，返工品是否计算工价均没有明确规定。【例子】产能来计算的，存在因人而异，不熟练或有特殊关系的人当其产能低时其标准产能就会被调低，而真正因熟练超产能的员工其标准产能又会被调高，根本不能鼓励多劳多得、不能调动员工的积极性。【例子】冲压车间对效率低的工人采取因人制宜分产品法；钣金车间对效率低的工人采取说法不一的方法，经理、主管、组长的说法都不一样。【例子】师调研钣金工价表时发现了很多问题。
【失控点1】【失控点2】认、审核；【失控点3】积员工极性，也没有人承担责任。※管理变革思路【标准】效率低的工人进行统一管理；【制约】财务部、管理部监督计件数量与计件工资；【责任】作假的责任人员进行责任追究。
采购管理失控
请购管理失控【事实描述】【例子】【失控点1】限进行管理，没有统一请购；【失控点2】【失控点3】※管理变革思路【标准】料与辅料的统一请购方式；【制约】主管监督辅料请购的合理性；【责任】
采购进度失控【事实描述】【例子】空箱体，采购部评审后回复材料回厂日期为2012年1月8日，但实际到1月10日材料才回厂。【失控点1】跟催的频率，没有给出控制方法，没有规定单据的传递时间；【失控点2】【失控点3】责任。※管理变革思路【标准】【制约】【责任】对未按控制卡进行
仓库管理失控
帐目录入滞后【事实描述】【例子】抽盘，发现仓库电脑帐仍在2011年12月，2012年1月电脑帐只有空表格没有数字，仓管员解释说元旦放假所以未做，实际做帐时间已过去5天。【失控点1】【失控点2】【失控点3】影响生产无人承担责任。※管理变革思路【标准】间、截止时间，当天的帐目当天下班必须完成；【制约】每周安排人员检查帐物相符情况，稽核中心不定时抽查；【责任】
物料放置混乱【事实描述】【例子】【失控点1】填写、单据的管理，欠缺仓库基础管理规定；【失控点2】监督，有人做事，无人管事；【失控点3】※管理变革思路【标准】5S管理、仓库标识等；【制约】【责任】至劝退。
先进先出失控【事实描述】【例子】中1包已打开包装发料剩余250pcs生产日期为2011年12月2日，另外3包10000pcs+5000pcs+5000pcs生产日期均为2011年11月8日。【失控点1】【失控点2】出或未执行先进先出未得到纠正；【失控点3】※管理变革思路【标准】管理办法；【制约】出原则进行发料、出货；【责任】行整改，对造成损失的责任人进行责任追究。
品质管理失控
来料检验失控【事实描述】【例子】数量100pcs,原因喷涂枯皮。【例子】几乎没有回复过。【失控点1】有规定来料检验不合格供应商要填写原因分析，根本未填写；【失控点2】没有部门对商进行监督【失控点3】商品质造成损失时，无人承担责任※管理变革思路【标准】；【制约】【责任】品质造成损失时，应商追究损失外，同时追究内部监督责任。
制程检验失控【事实描述】【例子】格林S2600-09TC-1底座背部2个葫芦孔变形，来料200pcs,不良200pcs,不良率100%。【例子】约1.5mm，生产1120pcs，不良1120pcs,不良率100%。【例子】413560020机框4pcs，不良4pcs，不良率100%，原因为未报首件也未按图纸尺寸要求进行折弯，图纸要求525mm，实测527mm。【失控点1】【失控点2】监督；【失控点3】际监控作用，造成客诉或质量事故无人承担责任。※管理变革思路【标准】【制约】中心监督IPQC工作是否按规定执行；【责任】作的责任人进行问责。
出货检验失控出货检验负责对工厂出货前的品质进行监控，如果出货成品品质控制不好，则直接会流入到客户那里造成退货，给公司名誉造成损失。【事实描述】据调研，出货前品员只是确认、标识是否正确，没有真正对品质进行抽查及检验有实际的出货检验。【例子】岗位2011年月成品检验合格率为100%,但实际投诉达起起根本起不了监控作用【失控点1】（标准没执行）有相关执行不到位【失控点2】监督；【失控点3】质的监控作用，造成客诉或质量事故无人承担责任；※管理变革思路【标准】作；【制约】心监督出货检验工作是否按规定执行；【责任】验动作的责任人进行问责。
客诉处理失控【事实描述】【例子】
发生日期 客户 产品型号 数量 客诉原因 处理结果 2011-12-20 兆驰 3210C320602
3210C320601 6万多 本体有10%的短，不在公差内，有的只有123.2MM 派出三人三个半天去返工，客户要求分开左右离的产品给予客户使用 2011-12-27 兆驰 3210C320601 6K多 本体有10%的短，不在公差之内，造成客户打上IC之后难装入机板，许多短的为123.2MM和客户沟通下批改善，已经8D报告回复
客户方，加强生产公差范围的控制 2011-12-27 兆驰 3210C320602 14800 本体有10%的短，不在公差之内，造成客户打上IC之后难装入机板，许多短的为123.2MM退回返工，把左右离的产品分开给客户使用，客户坚决退回 【失控点1】品部仅对客诉改善对策做主导回复，实际生产中并未跟踪改善对策是否被执行，导致重复的错误没有在实际运行中改善；【失控点2】客诉的处理没有相关部门进行有效监督；【失控点3】客诉改善没有部门、人员承担责任。※管理变革思路【标准】【制约】监督客诉处理品监督生产有无按照改善方案操作过程进行监督，重大客诉实施责任追究；【责任】对有代表性的客诉进行案例分析，聚焦责任人、责任部门，重大客诉全厂通报，对重复出现的客诉加大追究责任力度。
技术管理失控
工艺变更失控【事实描述】【例子】户外空箱体生产500pcs，不良500pcs，不良原因为门板展开宽度尺寸偏大2mm，压死边后孔不同心，原因分析为图纸尺寸已更改，但程式未更改所导致，品管也未检出。【例子】他不清楚公司现在的工程图纸是如何存档是如何管控的。【失控点1】造成已变更的工艺未落实；【失控点2】执行进行监督；【失控点3】担责任。※管理变革思路【标准】使用的表单及流程；【制约】任人，由工程、品保对实际变更执行情况进行检查；【责任】进行责任追究及至承担损失。
产品工艺失控【事实描述】【例子】HX02-20Dh-C1-03L型条14pcs因工程设计图纸与客户图纸不符造成100%不良；HX02-20Dh-C1-124pcs风扇座因工程设计图纸与客户图纸不符造成100%不良。【失控点1】定，如转换规范、转换要点等；【失控点2】【失控点3】※管理变革思路【标准】转换规范、转换要点、检查人等；【制约】人、核准人，未经核准不得发放图纸；【责任】
第四章企业文化症结分析
人治文化严重，法治文化薄弱。JCS作为中国民营企业之一，身上自然流淌着中国文化赋予民营企业固有的血液，例如草根文化、人情、亲情文化、家族文化，将这些文化情结植入创业初期的企业，会增强企业的凝聚力，最大限度地整合资源、利用资源，甚至创造资源。但随着企业的发展，这些可以统称为人治的文化又会影响企业的进一步发展，要么让企业不断潮起潮落，要么养就了一些有特权的人，由于缺乏制度化的法治，当公司利益与个人利益发生冲突时，受损失的往往是企业。由于标准化的缺乏，缺少监督和责任落实，相当多的事情都是凭经验、凭感觉在处理，没有依据制度来处理，事情出来了，往往是“仁者见仁，智者见智”，问题出来了，大家看着办、商量着办，缺少制度化的约束和支持。因为制度化建设薄弱，导致做事无标准，过程无制约，结果无责任。
人性化演变成人情化调研中，周总坦言，我之前推行的是人性化管理！中小企业老板大多数是些特别强调“人情管理”的人，他们平时管理员工的方式就是“以情感人”，他们与员工的关系也形同兄弟、父子、母女，这是这些人最擅长和迷信的“中国式管理之道”，“人情管理”与现代企业倡导的“以人为本”其基本目的一致，可以说都是为了解决现代企业管理所必须面对的难题：人心的管控但有时候会把这种人情化的方式与人性化管理混为一谈，下面从文化角度对此做分析。中国传统文化中推崇备至的“人情管理”是一种非常糟糕的管理设计。因为人情管理是外部约束向自我内部约束的转化，是外部约束与内部约束的统一。当管理中出现一些矛盾和冲突时，人情开始起作用，它是一种外部约束和内部的高度自觉的统一，是被管理者个人意志的结果，如果被管理者没有感受到“人情”的存在或是“人情”对他构不成内在的压力和约束，人情化管理就失去了作用，最后变成被管理者挣脱了“人情”的束缚，由个人来决定如何选择。而对于西方的许多企业而言，其制度化的管理以及人对人的外部约束机制、责任机制是相对成熟的。所以，他们提出“以人为本”的理念就有了一个制度化管理的基础平台，“制度管理”和“人本管理”能相互补充，相得益彰。说到人性化管理，首先得明白什么是人性？人性有积极向上认真负责的一面，也有消极自私不负责任的一面。管理就是把人性的积极面发扬光大，同时约束人性的消极面，让人按照组织设定的模式来工作。“将以人为本的精神贯穿在企业制度中”，本身就应含有双重的意思，其一是对人性的尊重和弘扬，其二是对人性的遏制和约束。人性本身就含有优点和弱点，人天生就既有美德也有缺陷，进取、友爱、负责是人性的闪光点，但同时，懒惰、自私、逃避责任也是人性的成份。如奖励能让人进步，也可能让人更加贪婪；惩罚能让人进步，也可能让人堕落。人性化管理是指管理中要充分注意人性的因素，目的是开发人的潜能，并没有排斥制度化管理。在访谈得知，当产品出现批量不良时，全都由老板买单，产品制造不良再拿料生产就是了，也不承担责任，同样是老板买单，类似这样的问题就是没有正确理解人性化管理导致人情化管理的结果。
以人为本的文化未形成据《员工民意调查表》结果统计显示：参与调查的80名员工表示对公司食堂清洁卫生75%不满意，有68.7%的员工对公司食堂饭菜足量，员工能吃饱表示不满意，有78.7%的员工对保安工作表示不满意，有87.5%的员工对后勤服务不满意。
管理凭感觉，做事凭经验丰富的工作经验对于工作的顺利开展固然很重要，但只凭经验做事也有很大的局限性、随意性与保守性，因为经验毕竟不系统，具有片断性。在JCS的创业初期，靠引进与自身摸索的经验推动着企业向前发展，但当企业发展到一定阶段，企业就需要有一整套完整的管理思想与标准体系来规范与引导所有的员工朝着对企业有益的方向发展，而不再是凭着经验今天头痛医头，明天脚痛医脚，走一步算一步的管理模式带动企业发展。调研中发现，JCS现在缺乏产品标准工时、标准损耗等文件；缺乏规范的各种运作流程；缺乏基础的管理数据。没有标准就缺乏规范员工工作行为的依据，缺乏公司正常运作的程序。没有数据就缺乏判断、决策的依据，缺乏理性的管理。因此就会造成员工操作的随意性很大，公司管理的随意性大。
只做不管，责任文化缺失调研发现：由于企业缺乏标准，缺乏相互间的制约，造成公司内部追究责任时没有标准可依，同时也没有人会主动去追究责任。JCS公司从高层管理人员到基层管理人员习惯于只做不管，碰到一个问题就解决一个问题，而不去分析问题，解决问题，追究责任；哪怕是事情越做越多，也没人去管问题为何发生，如何预防？责任文化缺失，具体体现在以下几个方面：
大多数管理人员凡事喜欢亲力亲为，不是没时间安排下属的工作，就是安排下属的工作没有去检查落实，于是基层员工盲目等待，管理人员忙于救火。
公司从高层到中层管理人员只是努力做事，至于过程和结果则无人去管，导致员工随意的行为经常发生，而过程中出现的问题也更没人去落实责任，从而陷入恶性循环。如：因监督不力落实不了责任，请购随意、车间领料随意、仓库管理随意、物料报废随意、品质管理随意。
调研还发现：公司存在一种普遍现象，就是发现问题只要处理完就好，到底是哪个部门造成的问题？到底由谁来承担责任？则无人去过问，这就导致相关人员责任意识淡薄，同样的问题重复发生。有人做事，无人管事，就是JCS目前的现状。
根据JC老师对《员工民意调查表》进行统计分析，结果如下：由上表可以看出，有46.8%的员工认为其他部门的同事责任心不强，只有%的员工认为公司各层级人员的责任明确，很少出现推诿现象。在JCS，一个较为普遍的现象是做事随意、不较真、你好我好大家好，未形成“严格遵守制度，谁违规处罚谁”的责任文化。公司管理人员对自己的工作缺乏全面了解；不能站在公司的角度分析、解决问题，各部门之间借口太多，相互推诿，没有主动解决问题的习惯，给人的感觉就是各扫门前雪。管理人员认为别人都这样做，我又何必较真得罪人呢？
企业凝聚力不强缺乏统一的价值观企业价值观的统一，来源于员工对企业的高度认同。大多数企业的员工来自于不同的地域，他们的初始价值观与企业的价值观肯定不统一，没有共识，必须经过企业长期的教育和引导，将员工的价值观统一到企业的价值体系上，否则，员工永远会认为企业是老板的，自己只是打工者，从来没有把自己的成长与企业发展结合起来。通过JC老师对人员流失的统计分析，现状如下：据人事行政部统计，2011年6月到12月，总进厂人员1120人，总离职人员858人，如果企业的流失率，将会造成人心不稳定，凝聚力下降，价值观难以统一，严重影响员工的工作积极性和企业的生产效率、品质、成本。根据JC老师对《员工民意调查表》的统计结果显示以上几个数据表明员工对企业的认同度不高。由此可见，这与JCS公司的发展要求相差甚远，价值观没有落实到具体行动上，企业与员工的价值取向不统一，无法形成"心往一处想、劲往一处使"的合力。
缺乏一支强有力的核心管理团队尽管JCS近几年快速发展，但企业还没有打造出一支过硬的核心管理团队。从上图中可看出，认同"公司管理人员整体素质较高，管理能力强的仅有29.5%。公司部门负责人90%以上是从基层提拔起来或者是从同行挖角过来的，仅凭过往的经验进行管理，个别人员甚至简单粗暴，用过去管理员工的方法来管理80、90后员工，容易导致员工对管理人员不认同。由此可知，打造一支高效的核心管理团队，是企业必须持续进行的系统工程。
第五章管理变革运作总思路
JC项目组运用“控制十法”调研诊断发现，JCS内部的管理较弱，大家都是做事的思维，而没有管理的思维。管理体系存在大量的失控点：生产计划失控、物料管理失控、生产管理失控、仓库管理失控、品质管理失控等。（详见JCS管理体系运作流程图与JC老师设计的JCS管理体系运作流程图对照分析）
管理体系运作流程图对比
新组织架构
上述问题的失控，说明JCS管理体制存在漏洞，管理人员的能力与工作方法等存在问题。而JCS正处于向前进一步发展的时刻，所以解决管理失控问题成为JCS再创佳绩的关键。为此，针对JCS的实际情况和管理变革的运作方式，制定管理变革思路。
管理变革运作思路
变革初期树权威※成立管理变革领导小组，汇聚JCS力量；※从会议制度细节抓起，树立组织权威和制度权威；※全员誓师，聚焦优秀员工，创造全员参与管理变革的氛围。
过程打造核心团队※全员培训和研讨，改变中层管理人员的固有管理理念；※解决企业制度问题，规范员工思想与行为；※建立工作稽核机制，成立稽核中心，狠抓全公司执行力；※解决历史遗留问题，化解员工对企业的积怨和冷漠；※组织多种文化与交流活动，培养员工对企业的认可度和归属感。
企业人心再造※确立公司核心思想与理念，统一核心思想，形成核心价值观；※组织述职与问责，打造责任文化与执行文化，确定各职务人员完成工作的价值；※交流与讨论，解决思想的偏差；※开展案例分析活动，让员工在工作中受到教育，改变员工的工作习性和工作习惯；※有针对性地开展文化活动与管理活动，通过活动改变行为，通过改变行为而达到改变观念与意识的目的；※完善绩效考核，建立公平、公正的工作平台，提升员工积极性；※建设人才梯队，为员工提供发展空间。
实施流程改造,突出管理控制※明确管理失控的环节，查找控制点。※建立标准化管理流程、制度与控制卡。※限制员工的选择，推行流程、制度化管理，培训管理人员用“三要素”进行管理的习惯，逐步实现管理规范化；※培养管理人员分段控制的思维，缩小控制单位，提升控制效率；※明确各管理环节控制的执行部门与人员，并实施制约。※建立“问责制”，落实失职人员责任。
实施数据管理，将管理工作精细化※明确管理重点控制环节并建立数据指标。※建立数据化管理模式和数据分析方式。※建立数据改进方式，形成公司和部门管理工作改进模式。
整个管理变革分两条路走：一是企业文化改造，重点是抓人心、改变人的思想观念和习惯。二是流程制度控制卡导入，全面建立管理控制体系。通过管理变革让每一位员工都感受到：JCS不仅是工作的地方，还是他们成长进步的学校，是他们的第二家园。从而心甘情愿地为之付出他们的智慧和汗水，在为企业创造良好效益的同时获得满意的回报，实现客户、企业、员工、社会共赢的目标。总之，管理变革是一项艰巨、复杂的系统工程，管理变革也是一次痛苦的经历，这对每一位JCS人来讲都是一场严峻的考验。我们坚信，有JC控制理论做武器，有JC老师的指导、有JCS领导层坚定的决心和JCS全体员工的支持、配合，管理变革的各项任务一定能够高质量地圆满完成！一个崭新的JCS将展现在大家眼前!!!
第5页共页
查到这张单已是1月14日，产品在装配。
几乎每种物品都堆满了厚厚的灰尘
物料物品随意混放
边角料区域拍摄
咦，我是产品，怎么跑到这里来了?
申购数量未考虑在库量、在途量（已采购未回）、损耗量
乱涂乱改乱画，不知道是谁修改的，这究竟是要请购什么？
物料、辅料没有分开请购，也没有规定请购的审批权限。
天天请购单单急！
杰成盛原主流程运作图
检验、全检
生产制造
进度跟催与出货安排
退货
生产部门接受来料
NG
OK交生产部门
来料检验
收货
供应商交货
采购下采购单
出货
退货及客诉处理
货款回收
成品报跟单员
样品确认、承认
模具设计、制作
客户样品需求（产品图纸）
客户订单/
工程部预算开请购单
有库存
车间退补料
检验、全检
成品入库
杰成盛新主流程运作设计
退货
退补货
制令结案
生产制造
物控开备料单
仓库备料、发料
NG
OK入库
收货
供应商交货
采购进度控制
下达采购单、委外
备货/出货
出货计划
客户订单/
样品确认、承认
模具设计、制作
客户样品需求（产品图纸）
客诉处理
有库存
货款回收
生产协调
生产进度控制
生产制令通知单
生管周计划、日计划下达
物控制作物料需求计划
主生产计划
订单交期确认回复
订单评审
P
M
C
核准：
日期：
制作：
日期：
财务部
采购部
工模部
钣金工程部
冲压工程部
管理部
品保部
部
制三部
制二部
制五部
制一部
业务部
稽核中心
财会中心
技术中心
营运中心
制造中心
总经理
上图手写文字是由久策老师添加
如此重要的文件竟然不用书面批准？
分界点没有标准？0.2分钟？
深圳市JCS五金电器有限公司
管理诊断及管理变革设计方案
|
|
