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2016.8.28日，北京第十二届小动物医师大会首日，瑞鹏股份副总经理张延忠先生以亲身经历讲述瑞鹏宠物医院从1家医院到100家医院的历程。 以下为演讲重要内容整理，分享给未能参加会议，但对瑞鹏感兴趣的同行。 参加完开幕式之后，我更加对自己是一名兽医感到无比的骄傲。本人在15年前是一名兽医助理，当兽医助理的时候就想哪天可以当医生；当了医生之后，想哪天可以当院长；当院长不过瘾，就在想哪天可以当经理；当了经理之后，因为经理经理就是经常被修理，不妨对自己更狠一点，能不能当总经理。我在07-08年时候，开始思考如何把体系建立起来，我的同事王烈胜是从华为过来的，那时候我们探讨宠物医疗行业的特质，思考兽医人力资源的特质，我们认为是：什么事情都想搞明白、崇尚权威，认死理，而建立体系之后可以产生效应和效能，让团队成员从相信到迷信，从服从到盲从，这时就能把团队绩效激活，同时带动个人绩效的激活。 在清华上课的时候，老师说：现在很多不同的培训课程，要防火防盗防培训，不学等死，乱学找死，听了他的课有三种情况，第一种，只有冲动，回去一动也不动，第二种大刀阔斧改革，第三种根据自己情况改变，第三种很少。我这次分享的整个思路是：管理就是观念上的改变、原则上的形成、探讨和学习更多工具、根据实际，找相应的方法，总得来说8个字：观念、原则、工具、方法。 从三个角度看连锁体系 1、连锁医院的战略定位与组织架构。更多侧重于观念和原则。 2、运营与管控。即怎么去找到更有效、更多的工具。 3、团队与企业文化建设。 体系的建立是体面线点的过程，“体”在高层决策上，先去研究行业的本质是什么，如果脱离行业本质去谈管理、运营、业务开展，可能是没有基础的，就好比在沙漠里建高楼大厦，要从行业本质中找到企业的定位。根据定位制定相应的规划，同时找到符合规划的运营陪衬，也就是开始招兵买马，成立相应的组织架构，高层的规划做好了之后，制定出相应的岗位职责，相关制度，以及相应的工作流程，工作计划和绩效体系和奖惩体系。其中，支撑体系落地的暗线，就是每天点点滴滴的文化建设和团队建设。实际上企业是游离在以文化建设作为最高要求，体系建设为最低要求之间，在这个过程中把组织力量调动起来，围绕整个公司的战略目标构建体系。 什么叫行业本质？ 谁是你的顾客，以及我们能为我们的顾客提供的价值。 以服装行业来看，运动服装的行业本质？人们为什么要穿运动服装？ 1、实际需要，不易替代，但是小众需求。 2、穿着舒服，容易替代，需求一般。容易被休闲装替代，因为休闲装更舒服。 3、运动精神，不易替代，心理层次的需求，大众需求。 举例耐克 产品实体：运动鞋。 提升运动表现：气垫运动鞋。 联系运动精神：释放潜能，just do it。 中国宠物医疗行业本质？ 消费者去宠物医院的原因：诊疗占22%、体检3%、免疫24%、洗浴31%、造型14%、食品用品6%。医疗（诊疗、体检、免疫）不易替代；美容和食品用品容易替代。调查显示宠主最重视的东西：1、技术；2、服务；3、医德。 马斯洛需求理论：生理、安全、爱归属、尊重、自我实现。动物福利的五大自由。是宠主、宠物医院、医生最容易达成共识的话题，想有不受饥渴的自由；享有生活舒适的自由、免受痛苦、伤害和疾病折磨的自由、生活无恐惧和悲伤感的自由、享有表达天性的自由。 第五层与人需求不同是因为动物没有方法表达。 由此我们认为目前中国宠物医疗行业本质。从以下三个层次来看： 1、精准的诊断与科学治疗。基础需求：实体产品。即基础的生理需求。 2、减轻或消除宠物疾病。使用价值。 3、获得良好的养宠体验。精神价值。 宠主只有在养宠的过程中，得到乐趣或者他认识到要承担什么责任，他才会以相应的方式来评判宠物医生。 认识了行业本质，需要通过SWOT，找到自己企业特色，分析企业和产业的机会，避免同质化竞争，找到适合企业的定位。 定位即消费者对你的认知。消费者认为你是好医院，你才是。消费者认知的价值是什么就是你的定位。定位通过SWOT分析三步骤：细分、选择、特色。有些人问连锁会不会取代这个行业？我认为不会。因为如果都是一模一样的医院就违背了定位这个问题，定位是对消费者的分析，对行业本质的理解。 常见定位策略 1、价格领先；2、差异化；3、专注市场（专科、基础社区医院） 举例定位技巧： apple：求与众不同； 华为：求领先。15%营业收入用于研发。 瑞鹏每年5%用于培训、员工教育，加上设备的引进超过10%； 比亚迪：求未来。对电动车的执着； 真功夫：求速度，28秒出餐。如果不是股权设置的瑕疵，一定会成为一个很优秀的企业。企业发展，除了业务上研究，老板怎么分钱也很重要，股权设置可以有机会再与大家分享。 宠物行业定位举例（香港宠物医院）： 1、太平道宠物诊所，2000平，营收1亿。定位：技术领先、硬件领先，成为香港地区转诊医院。 2、珍禽异兽宠物医院。定位蛇、鸟等异宠，今年营收预计达到5000万，400平左右。 3、香港爱护动物医院。定位：爱护动物、尊重动物福利。差异化、求独特的思路，目前10家以上的连锁医院。 我们认为将来动物医院的形态可能是一部分或者一大部分是连锁、单体专科医院，大型综合医院、小型社区服务型诊所这四种形态。其中连锁医院最容易被关注。根据定位再去研究战略。 战略规划 即站在未来看现在。你想3-5年做成什么样子？做一个倒推，把公司经营的资源、逻辑、结构想清楚，然后往前走。 战略规划的目的是什么？ 分析外部环境、分析优势劣势、帮助企业迎接未来的挑战。我们更多的时候不知道不应该做什么！尤其在企业经营决策的时候。所以要知道要做什么，可以做什么、能做什么、应该做什么。把企业的资源集中在最有效的层面，资金资源、人力资源、市场资源以及整个社会资源。 战略分为三层：公司层面更多是方向和目标上、业务层面落在指标和数量上，执行层面落在时间和节奏上。即方向目标、政策约束、计划指标。 如何从点到线到面到体去指导业务的执行？ 事、示、市、势。 盲、忙、莽、氓。 点、线、面、体。 老板交给我的事情我一定要做到最好，成为榜样，我就可以成为榜样去复制榜样，于是我就有可能成为接班人，我在帮我的接班人继续培养接班人，每一次培养你就获得了强大的势能、良好的信任状，同时先把一个医院做好，再做另外的医院，帮助孵化第三个医院，于是在若干市场有若干家动物医院，才可以走出这个区域，不要急着到处开花，因为没有榜样，没有结构体系，有很大失败的风险，先在一件事情上成为榜样，之后复制，同时不断复制榜样的榜样，蓄积势能，最终拥有号召力。没有战略的指引，容易在工作中盲目、盲从，因为不知道目标，所以人精力有限的，做决策的时候就会莽撞，不该答应的答应了，面对结果的时候就会耍流氓，于是就会面对管理、权威的下降、团队的打击，于是容易分崩离析。 组织构架和团队内容略。 【组织构架（连锁医院的架构，不适用于精品店）。 运营与管控。 岗位分析、确定职责、输出岗位说明书。 工作计划的4大要素 内容、方法、分工、进度。 SOP：将某一时间的标准操作步骤和要求以统一的格式表示出来。流程必须有表单。 团队 选重于育、技能互补（有互补就会有冲突。实际在磨合中是十分痛苦的）、统一价值观、明确战略目标、坚定信念、笑对困难。】 Q&A： 1、现在有一家店，如何发展？ 我是经历了从1家店到100家店的整个过程，从1家到两家，从两家到5家，5-10，10-20，20-30家，30-50家、50家-80家，80家到100家以上，每一个数字，都是企业的一个坎，对组织、人员、体系的要求是不一样的，1-2家店老板的权威最重要，自己在前线做榜样，培养接班人，复制到2家，5家的时候需要引入一些非兽医知识的管理，5-10家需要把组织概念引入，10家以上要建标准流程，1家店对标准流程的要求并不高，但是50家店要考虑股权、财务，100家以上，要考虑整个行业的生态。所以一家店，现阶段就是做成精品店。 2、文化建设怎么做？ 1）先做榜样。我跟彭总都兽医出身，身体力行，影响他人，之后再继续教会他人如何影响他人。 2）其实员工到一个公司，要么看你给我多少钱，要么看你有多少发展，如果没有足够发展请给够钱，如果没给够钱请给他发展，最好是两个都给。 3、瑞鹏最重要的薪酬体系？ 基层员工拿薪酬、管理层拿分红、高层和院长拿股权（股权就是话语权）。 4、如何具体实行绩效考核？ 把管理的意图融入其中，帮助他们达成绩效。与绩效者面谈、哪些是能做到的、哪些是努力能做到的，哪些是打死也做不到的，先做前两项，慢慢培养员工绩效的习惯和信心，之后慢慢增加内容。 团队绩效可以培养优秀干部，个人绩效可以培养优秀员工，组织绩效可以培养领导力。 5、助理绩效如何评估？ 1）本身的工作内容；2）态度。 工作内容可通过SOP表单、回访的情况等量化。态度（如客情、同事之间关系等）不能量化，直接由主管判断，两者权重做一个合理的分配就可以了。 6、瑞鹏从1家店到现在上市，最大的困难是什么？ 1）找不到人；2）找不到客户。只要这两个有了，钱一定有。 7、什么支撑您走到现在？ 我知道我一定有今天。 8、院长需要通过技术来影响其他人，同时又要进行管理，是否有冲突？ 会有。 兽医需要线性思维，而管理需要结构性思维，这两种思维转化是非常困难，但我们瑞鹏会有院长助理，帮助院长从事务性工作中解脱出来，让院长成为技术上的权威，兽医通常有崇尚权威，认死理这样一个特质，所以让院长有更多精力做技术权威，通过技术权威取代管理不足。      |
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