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《赵梅阳：谈战略诊断——我与管理的约会（52）》此文收录于赵梅阳《路遥知马力——开启感悟之门》总文集-第零二子文集《此消彼长定乾坤》中。 此文为2013年2月份，我整理之前的部分观点，形成的99篇《赵梅阳：我与管理的约会》文章，2020年2月24日重新修订部分观点，重新发表。 活水源头【Source of vitality】 2019年6月，笔者在《科技创新导报》学术期刊发表《论企业核心竞争力之点线面体》，从核心竞争力的提出背景及本质出发,探索在经济全球化的前提下,核心竞争力之构建将面临重大演化:从立足聚焦点发力的独立招式;到价值链的纵向或横向的点线突破;以及发散的全产业链或关联平台的搭建;最终跨界融合,以金融为手段,全方位打造具有核心竞争力的生态系统。 言归正传【Turning the theme to the core tasks】 战略诊断指运用科学的工具方法，对企业的战略现状进行诊断，找出企业战略管理上存在的问题，深入剖析，寻找制约企业未来发展或者战略目标实现的关键问题，分析原因，提出改进方案。 企业战略诊断包含企业外部环境分析及企业内部环境分析两大主要方面。战略诊断工具一般用到PEST分析（宏观环境分析）、五力模型、价值链分析、因果分析等工具。 战略诊断的方法在实践中经常设计观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、企业资料研习等。但是在实际战略咨询的操作过程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式进行，不能一概而论。 很多企业家就是想知道自己的问题出在哪里，为什么有问题，至于今后怎么走，倒显得很自信。笔者就此，以一个案例来进行说明。客户隶属于中国兵装集团，是生产汽车零部件的专业生产厂家，经过最近几年的快速发展，已经在国内同行业中占据一定位置。但由于受各种资源与能力的制约，公司的发展与兵装集团的战略设想存在一定差距。客户在咨询之初，就自认为对自己多年的问题看得很全面，而对于将来，就军工企业下的企业，自认为基本上沿袭总公司的总要求，加之地方特色与企业特色。我们的诊断分成三部分，外部诊断与内部诊断，结合两个诊断，给予指导性建议，进行下一步的深入战略分析。 一、外部诊断及指导性建议 从市场增量入手，从相关的产业链的各个环节各个击破，进行分析，得出支持公司的市场增量是存在的，但面临巨大的挑战。 鉴于此，我们认为客户必须要保持高于行业平均增长速度的增长态势，才能实现上级公司规定的时间内保证规模；在此市场竞争格局中，采取措施提升核心竞争力，才能保证效益，对管理层激励有直接关系。 咨询团队在后续的咨询实践中，明确客户的产品定位和组合：进一步扩大其产品线，以满足主机和维修市场对其产品系列化、差异化和多样化的需求。结合其市场与营销现况，强化营销的深度和广度，制订清晰的营销战略，提出进一步拓展其在主机市场的占有份额；把握国内售后市场的变革，加强国内售后市场开拓，同时积极以OEM、代理等各种方式拓展国际售后市场，直接或间接进入国际售后服务市场采购体系。 二、内部诊断及资源与能力评估 根据八个维度进行，分别是品牌、技术创新、市场营销、机制、设备水平、管理能力、人力资源及资本运作。 品牌：品牌在国内已拥有一定的知名度和美誉度，军品背景有利于提升公司的品牌价值，但在配件市场知名度不高。 技术创新：具有一定消化吸收国外技术的能力，尤其在中高档产品方面研发速度较快，只是技术跟进，但不能引领技术，与国际先进技术相比不具备优势。 市场营销：市场营销意识逐渐增强，营销队伍有一定基础，营销策略与手段较为单一，缺乏整体的统一策划，对国际市场重视不足。 机制：职工的凝聚力较强，但国有机制严重制约了企业的发展。 设备水平：在铸造、表面处理方面具有竞争优势，设备加工能力存在不足，生产线布局存在问题，物流不合理。 管理能力：机构设置不很合理，职能重叠现象严重，过度分权造成某些权利政出多门，战略重视不足，投资轻回报。 人力资源：人才结构存在问题，缺乏管理、营销、技术人才，技能型人才比较单一，人才储备不足，流失率较为严重。 资本运作：无资本运作意识，筹资渠道不畅通，缺乏低成本扩张的有效途径。 三、综合诊断结论： 优势主要体现：中高层领导求发展的良好意识；企业职工较强的凝聚力；国内主机市场较好的品牌地位；相比国内企业较好的技术基础；军工市场具有一定的保障基础。 所存在的劣势：资产周转速度慢，成本与费用较高；缺乏资本运作的经验；人力资源结构不很合理；产能不足、生产流程不够优化；缺乏面向价值链体系的有效管理；企业负担较重，地方政府支持环境不好。 咨询团队据此诊断来解决客户未来五年的发展方向、发展模式以及实施方案，即客户能否实现以及如何实现集团制定的战略目标问题。同时对企业的现有业务结构进行梳理，分析企业具备的资源与能力，以战略诊断出发点，对公司所涉猎的业务领域进行了分析，结合其能力基础，初步确立了集中发展、重点突破的发展方向，明确了客户的业务定位、空间布局以及市场定位，并确立了企业的发展远景与发展目标。也是因为我们的诊断得到高度认可，后续的跟进工作相当顺利，由此开来，诊断就如打仗的粮草，即战略制胜，诊断先行。 从咨询的角度来说，诊断就是第一步。但是对于集团企业的二级集团来说，则有所不同。一级集团已经事先给予二级集团一定的框架，一定得方向。也就是孙悟空不能跳出唐僧的手心。 约会收获：对于已经开始的规划，我们首先要对历史进行回顾并进行战略（诊断）审计，只要是答卷就要给评价，才能继往开来，更好的开展下一步的战略规划。
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