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我们还有很长的路要走 ——项目管理培训后记

 Tomsp360lib 2021-03-20

201795日、6日,我参加了部门组织的项目管理内部培训。在两天的培训中,陈刚老师的学识着实征服了大家,也给我不少启迪,期待能在未来的项目管理实践中很好的应用。

陈老师职业生涯前十年是做IT开发,中间的六年是在联想集团做渠道管理,之后的十四年是做培训和咨询,三个阶段都有跨越和提升,职业生涯路径清晰,现在也是实现了事业上的自主和财富上的自由。陈老师给不少知名企业做过培训,这次给我们做培训是陈老师第1000场培训。特别是给清华和北大的EMBA授过课,这一点我很佩服,之前看简历就感觉不会差,实际培训下来也是人人说好,令人佩服。中间有人问陈老师为什么不出书,老师回答自己感觉还没到那个水平。现在出书已经非常泛滥,老师还能够保持谦虚的心态不断磨练(闷声发大财),着实令人佩服。

回到项目管理培训本身,培训最怕的是照本宣科,把教科书上的东西过一遍。而这次培训陈老师讲的都是他这么多年总结的经验,该讲理论的时候不含糊,该讲实践的时候也能深得下去。以下从培训内容中摘出一些我个人感觉很受启发的内容与大家分享:

一、项目管理的计划、沟通和绩效

(一)概述

项目生命周期分为五类活动:项目定义(启动)、计划(策划)、执行、收尾、监控。执行阶段产生成果和信息。

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项目定义,明确目标,决定责权利;项目计划,形成基准,配置资源;项目执行,落实计划,传出信息;项目收尾,了结项目,清算退出;项目监控,维持基准,账实相符。

(二)项目计划

1.项目管理工作就是制定计划,过程中进行沟通,最后产生绩效。项目管理的要诀可以总结为:无计划,无绩效;无账本,无控制;基准化管理。

2. 接受一项任务,必须想明白了再干,磨刀不误砍柴工。有计划、有文档、有体系,就可以称之为想明白了。计划通俗地讲就是拉清单。计划是管理工作的核心。计划的要诀是理顺计划,账本跟踪。

  (三)项目沟通

1.项目管理中沟通很重要,一堆人干活要沟通好了再做,让大家都能接受。“谋以寡,利以共”。做计划由核心团队完成,最后整个项目团队通过沟通达成共识。

2.沟通的要诀是准备、耐心、套路。项目沟通中要降低技巧性,降低沟通的不确定性,才能提高沟通效率。

3.制定沟通计划,要按计划实施计划内沟通,减少计划外沟通。计划内沟通就是做好沟通准备,到点儿沟通。 

(四)项目绩效

绩效就是应该干的事情现在做得怎么样了,即计划完成情况。团队工作的目标是提升绩效。绩效是对事的,由项目经理管。考核是对人的,由部门经理管。

二、如何建立基准

(一)企业项目运作要靠基准化管理

企业项目运作不能靠员工个人的职业道德,要有一套支撑体系。要提高战略支撑能力,注重支撑体系建设。

项目的驱动力是用户需求还是权力?项目管理是由需求而非权力驱动组织行为,由专业化的管理活动,通过计划组织企业资源,准确投向个性化目标。项目经理最核心的能力是调动不同资源满足新需求的能力。

西方的工作管理是先事后人,采用ABC法,资源对工作量负责,每个人每个月要完成固定的工作量,否则就是不合格。由于工作分解到位,工作量确定,所以能衡量每个人的工作量。如果没有工作量统计却谈弹性工作,是一种放纵散漫。而中国往往是把工作分为几类责任,再分配给责任人,之后这类工作都归这个人,是先人后事的责任制

基准不是标准。确定性的事情标准化管理,个性化的事情基准化管理。基准Baseline,是经过批准的计划。过程要清晰定义,形成认识——方案——共识——承诺——契约。项目团队要围绕共识来行动,要从依靠权力,转化为依靠共识。

(二)如何制定基准

基准的建立过程:

1.从目标出发,进行策划,确定产品范围(PBS)、实现方案,并对工作进行分解(WBS)。

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2.为工作配置资源以及支撑性活动,包括人员管理、物料管理、成本管理、排期管理、质量管理、沟通管理、干系人管理、HSE安全健康环保管理、风险管理等。

3.制定进度计划。主要是对各项活动,确定启动时间和完成时间。

  (三)基准制定的关键点

1.范围管理的步骤:获取客户需求——协定产品范围——明确项目范围——分解工作到包。

2..项目经理要把事情理清,再与老板确认。提前解决分歧,避免演变成矛盾。

3. 目标与过程。项目管理要将目标分解,明确任务、质量要求和能力,再分配给人。直接把目标分给人是不合适的。

4. 宏观上进行目标管理,高层对中层可以进行目标管理,因为高层、中层有组织资源的能力。宏观上进行规划,愿景、需求、环境、资源——战略——目标。

5. 微观上进行过程管理,中层对基层要实行过程管理,因为基层是干活的,没有组织资源的能力。谁管谁负责,不能让员工背锅(赞)。

6.项目经理如何申请资源?给你用不了的资源,是一种浪费,要经常打理。要先想清楚事情,计划明确了再申请资源。领受任务的时候不急于确定资源,可以说“我得要准备一下”,然后仔细分析准备。要从一致的起点、逻辑,以及事实依据,得到无可置疑的结论。项目经理可以首先说对工作的理解,对工作进行分解,说明事情很复杂,工作量很大,再说需要多少人。高层与基层交流时,基层要避免压力之下的应急反应,要培养情绪上的耐力,注意心理减压。基层不把事情说清楚,就想要资源,是不对的。

7.要区分产品范围和项目范围。产品范围是产品、服务或成果所具有的特性和功能。项目范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

短短一篇文章,不能尽述本次培训的收获。而将知识落实到项目管理实践甚至日常生活当中,更非一日之功。

借用老师的一句话就是,我们还有很长的路要走

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