【原】独家专访广州君鸿陈鸿飞：走立体化经营模式，现代经销商的核心竞争力在于为上下赋能

宠业家 2021-03-22

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在CIPS 2018期间，广州君鸿创始人陈鸿飞接受了宠业家的独家采访。

入行18年
宠物行业未来还将出现下一个10倍增长

我2000年进入宠物行业的第一份工作是在玛氏中国，之后在雀巢普瑞纳，因为自己看好宠物行业的前景，于是在2008年决定创业，创立广州君鸿，走上宠物行业的经销商之路。回想起来，当时可以说孤注一掷，启动资金都是借的，一开始便是负资产运营。当时的宠物行业还不算发达，没有像现在的资本机构如此关注宠物行业，但当时已经有一波人扎堆进入宠物行业，包括做经销商。08、09年算是宠物行业的第一个爆发期，而第二个爆发期应该是2015年资本进场的时候。

一开始代理品牌主要以食品和用品品牌为主，前几年的销量并不高，大多品牌每年销量在20-30万的水平，直到最近几年，不少品牌才真正“熬”出来，呈现出10-20倍的增长。从目前的趋势来看，我认为未来宠物行业的十年，依然会保持10倍以上的增长态势，甚至中国有望成为全球最大的宠物市场。

走立体化经营模式
经销商核心竞争力在于为上下赋能

市场机遇是有的，但不是每一个进场的玩家都可以分到蛋糕，比如最大的“蛋糕”之一是去中间化，这是困扰我们的一个难题。宠物行业在高速发展，但是并不代表我们这个业态（经销商）也能高速发展。做现代的经销商，需要我们深思的是，如何与时俱进，如何迭代升级，居安思危的同时，走在行业发展的前沿。有人说要转型，但转型意味着改变自己的经营模式，但我觉得更重要的是巩固自身的核心竞争力。

说到核心竞争力，其实经销商本身没有一个大的聚焦某一个点位的核心竞争力。因为品牌不是你的、渠道不是你的，管理系统如今也可以拥有。很多人说是团队，我们可以说人才是我们经销商唯一的核心竞争力，但是团队也会被人家挖走。所以，我觉得经销商的核心竞争力应该是一个综合体，在渠道、团队、管理系统、成本控制等每一个竞争要素都应该有自己的位置，不一定是最好的，但是可以做到杠杆效应，谋求价值最大化和风险最小化。

未来我们坚持走的一条路是“立体化经营”。立体化经营的核心是为上下赋能，往上帮助品牌商推广，往下帮助零售商提升竞争力。不过，覆盖面不会铺得太广，否则精力过于分散，运营效率会下降。我们会在一个相对小的区域范围内尝试做立体化、做生态闭环，比如在我们覆盖的广州、佛山以及珠三角地区，通过自有团队管理自营的的批发市场，门店以及展厅，同时线上会开拓自己的渠道，比如淘宝、天猫、阿里巴巴等，做B2B电商平台。

遵循“丛林效应”
判断品牌竞争力的五大维度

这其中经销商与品牌商之间的关系管理尤为重要，同为一个利益共同体，相互依存又彼此博弈。从我们的立场来看，与品牌商合作大多遵循“丛林效应”。同时，当下和未来需要做一个平衡。品牌强势的时候，经销商应该听取品牌的指引，尽最大努力配合。要知道，品牌强势意味着它能带来流量，带来利润，甚至赋能自己。

而品牌弱势的时候，我觉得更多的是直接跟老板对话，理解他们的理念、找到市场痛点、谋求双方价值的最大化。这样不仅可以加深彼此间的理解和共识，而且通过建立一个互信、战略合作的方式，共创一个有可能的未来。

而对于一个品牌的判断，我认为品牌的竞争力来源于它的产品质量、供应链体系、设计能力、价值体系、对市场的投入力度等几个维度，这几点会成为我们与品牌方是否建立合作的主要依据。另外，经销商有一个优势在于可以低成本试错。一个品牌投放到市场上，如果产品质量好、市场反馈好，服务好，就会加大对该品牌的投入，反之品牌市场表现平平，便会面临淘汰。

覆盖2000多家门店
经销商应懂得中庸之道

目前我们的代理品牌有近50家，基本覆盖宠物生活所需的食品、用品甚至药品，服务超过2000多家宠物门店，主要集中在珠三角区域。其中，代理药品的逻辑是因为我们本身在食品、用品业务上已经具备优势品类的覆盖，在此基础上做了宠物药品这一新品类的开拓。

在近年的业绩上，公司每年200-300万以上销售业绩的品牌超过10个。不过，今年受到行业竞争的加剧，像阿里、京东、波奇等实力玩家往B端发力，同业的增长预期会受到一些影响。不过，从2013年开始到2018年这5年之间，我们业绩的平均复合增长率依然保持在25-30%。

对于经销商而言，追求体量还是追求毛利在不同阶段会有不同的侧重，主要体现在代理品牌级别上。如果你代理了比较多的一线产品，自己的毛利就会偏低一点，如果是二三线品牌更多一些的话，毛利就会偏高一些。所以，一家经销商要权衡自己的发展阶段来决策是要体量还是要毛利。一般合理运营情况来说，一线产品占比多的经销商，毛利大概在15-18%；而二、三线品牌为主导的话，毛利大概在20-25%。但其关键指标之一的是公司的运营成本，直接关系到这家公司的盈利能力以及持续发展的可能性。

对此，我认为经销商最重要的能力之一在于平衡，保持中庸之道。一个懂得平衡的经销商，平衡关系、产品、渠道、团队，其实很重要。而经销商之所以要注重平衡的管理，是因为他的核心竞争力在于体，而不是点和面。

此外，值得自己思考的是，如何提升公司的现金流速和团队运营效率，处理平衡前后端的关系，提升B端门店的服务体验以及为品牌赋能，反馈用户市场信息和数据。

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