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行业唯一全产业链研究报告 价值百万的战略思考 家装、定制、零售、品牌等 泛家居企业经营者必备决策参考书 点击文末阅读原文购买 “首推智能装修工程管理体系3.0，三大认证55个施工节点全程为业主保驾护航。同材质同工艺价格直降30%，公开透明，666元/㎡极限精装，先装修后付款，大牌低价0增项。” 这一段话是搜房网刚开展装修业务时的推广语，那是2015年，即使现在看来这段话仍显得很专业，并极具诱惑力。智能管理系统，若干节点保障，价格降了那么多，让不明所以的消费者，以为装修原来是一个多么暴利的行业。然而，仅仅1年之后，搜房网宣布退出装修市场，他没能改变装修的商业模式，在经纪业务失利的双重打压下，一蹶不振，股价节节败退。 2015年，正是互联网家装兴盛的一年，各类互联网平台类企业兴起，而后就是大家耳熟能详的一地鸡毛。 那时的互联网泡沫大的迷人眼，很少有人能看清真相，从雷军投资时要求缩短工期到20天，到搜房网5%的毛利高调入场，一个缺乏统治力和垄断企业的行业，一个万亿市场，确实让人为之一振。然而，行业发展有其自身的规律，不尊重事务的本质，以为靠烧钱和不同装修模块机械拼接就能构架的运营体系，最终给那些不尊重行业规律的人一记暴击。 那个时代，装修行业一般都是放养式发展，多种装修形式，不同规模，不同价格区间的企业共存，可能撬了你生意的，不是和你一样规模的装修公司，而是马路边一个举牌子的“游击队”，而这种现象在别的行业是很难出现的。看上去，这个市场没有什么规律可言，而且由于其低频性，也很难建立口碑效应，再加上万亿的体量，无不给人一种感觉，它需要一个救世主，既能改变传统的乱象，又能一统江湖。资本市场嗅准了时机，砸钱，引流，整合，凡是有些优势的都想分一杯羹，搜房网亦是如此。本来作为平台企业，平台服务方面做得很好，非要又当裁判又当运动员，先是提高佣金，后来亲自下场，导致经纪中介平台联合抵制，插足装修业务也是，以为自己有着丰富的信息源，就可以干好装修，在别的公司挖了40多个项目经理，结果还是一年时间就草草结束。 搜房网的失败也能看到互联网家装平台的一些特点，仅有信源是不行的，装修的重交付特点，常常让施工时出现一地鸡毛，搜房网曾经一个月接了两千单，单子是有了，但是吃不下来，施工质量跟不上，供应链跟不上，管理跟不上，要把装修质量提高显然不是只有几个懂流程的人就能搞定的，一年时间匆匆撤场，连深挖的信心都没有，可见装修平台并不是看上去那么美。 从装修设计沟通、建材体系搭配、预算调整、人工评估到工地管理、售后服务等各个方面都需要庞大的人力或者多年的经验积累，而且，从互联网和装修特性而言，这两者也存在着一些不好调和的地方。互联网有着轻资产的属性，而家装是“重”行业；互联网的特点是引流，而家装的重点是交付；互联网追求的是规模，而家装要做的是精耕。互联网和家装要变成一个有生命力的生态系统，赋能不可或缺，如果只是互联网+家装的机械组合，很难产生可持续的生命力。家装行业是“大行业小企业”，没有一家的市占率超过10%，那不是因为家装从业者没有梦想，偏居一隅，而恰恰是因为家装这个行业特性导致的，它走不快。虽然互联网和信息技术在其他领域带来了摧枯拉朽式的变革，但是在家装行业，如果用不好，却可能反噬自己。当搜房网作为一个平台型企业出现时，他忽略了家装公司的好坏之分，以及施工人员的千人千面。首先，一般而言，好的家装公司是不需要互联网平台的流量的，伴随着自己的品牌度越来越高，标准化越来越高，获客成本越来越低，装修质量越来越高，它就更不需要平台了，而且好的家装公司自己越来越大，自己就是平台。就像当年某女明星说的，自己就是豪门，不需要嫁入豪门。其次，如果入驻平台的都是些不那么优秀的公司，或者外包给那些不优秀的公司，此时就算聚合十万个装修公司，因为交付控制不了，也会有很多隐患。甚至如定时炸弹般，随时暴雷，这种现象也比比皆是。因为落实到施工上，只要是人做的就会非标，只要是人做的就会有优劣，伴随着好的家装公司越做越大，优秀的人才和资源越聚越多，马太效应愈发明显，那么在自己独自发展的装修公司和平台型装修公司之间，一定会出现装修效果的差异。此时，如果平台对装修公司没有足够的约束和管控力，那么交付的崩塌，就会带来一连串连锁反应，而事实正是，比起自有家装，平台对入驻企业的管控力微乎其微。此时单纯的引流服务模式就需要向深度赋能模式转化，才能更具生命力。
搜房网在经纪业务增长受阻之时，曾试图向线下延伸，但是线下转线上易，线上转线下难，所以链家成功了，搜房失败了，继退出装修市场后，搜房连自己的主业也没保住。
历史总是惊人的相似，他也在不停地给我们讲述同样的道理。在家装行业，如果装修公司做的足够扎实，足够大，是可以转线上做平台的，但是平台型企业要转型线下很难。因为经营模式、管理模式、人员配置等等完全不一样，其实是另一件自己不擅长的事，这种转型风险巨大，需要谨慎尝试。平台企业以往多是从消费者引流到企业的点对点服务，最多是增加后续质检过程，以及付款保证，但是这不能根本上解决交付的问题，更不能解决家装行业的乱象，因为它不能做垂直化管理和修订，所以对于整个行业发展的推进作用有限。高瓴投资创始人张磊在《价值》一书中说，“企业要不断地疯狂地创造价值”，如果几年过去了，平台企业还把引流和入驻商家作为自己的价值判断标准，未免有点单一。首先，加强供应链赋能。前端供应链涉及的硬装、软装SKU太多，仅供应链现在就有全屋优品的软装供应链，居然之家的主材、辅材供应链，红星美凯龙也在打造全品类供应链，等等，诸多企业不一而足，考虑到平台自身一般营销推广费用很大，利用自己入驻企业数量多的优势，与供应链企业合作共赢，减少相关品类拓展支出，不失为一种好办法。其次，为入驻企业提供优质的装修流程赋能，最好是一套经实践验证的，运作良好且容易复制的细化的系统，而这套系统需要懂装修的人付出大量实践和精力去研发，再交由技术人员设计，再交给诸多企业落地。尽管前期开发需要很多细节的考量和专业人士的参与，以及平台企业的磨合，但这样才是真的给家装换了“心”，因为“重”行业的流程是逃不掉的。家装行业的本质是它永远不可能是个标品，而且要赚快钱很难，人的因素必然会制约行业的发展，除非彻底改变模式，变为装配式装修，不然这个问题永远存在。在当前的行业背景下，平台上的企业越多在某种意义上就是难控制的人越多，那么此时应该多多考虑怎样通过为企业赋能，提高流程的可控性，从而提高人的可控性。这是一个需要静下心来，付出时间和成本去打磨的过程，“路漫漫其修远兮”，现在有很多人理解为长期主义，但长期主义的第一要义不是时间长，而是方向对。
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