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年级组长没人当，班主任没人当，备课组长没人当，有教师请产假需要代课时没人愿意代，就连考试监考多出一场甚至30分钟教师都要斤斤计较……这是我刚刚担任校长时面临的状况。我观察到，当下不少学校也面临这样的尴尬。 当学校出现这样的问题时，意味着教师已经把自己与学校“分离”开来，教师个人利益与学校利益处于“失衡”状态，甚至把工作当成了负担。教师在学校没有存在感、参与感，更没有工作的获得感。 从“人本管理”自我实现的层面设计学校管理制度 当一个教师的工作积极性需要校长或者别人来调动的时候，这位教师的工作状态可想而知；当一所学校需要想方设法调动教职工的积极性时，这所学校校长的管理一定出了问题。 拿什么调动全校教师的积极性？奖金，晋级，表扬？抑或是开会喊口号？靠别人调动起来的积极性，真的有效吗？真的能持久吗？那么，教师的积极性由谁来调动？当然不是校长，也不是其他领导，而是教师自己。教师工作的积极性必须由教师自己调动。 当前，我国经济社会全面转型升级，教育领域综合改革早已拉开帷幕。社会经济条件的变化，带来了老百姓包括广大教师对自身幸福指数的高度关注和自我意识的不断强化。全社会对于教育的重视和尊重日益提升，而学校教师承担的压力也与日俱增。教师自身诸多关乎职场之外的幸福诉求，比如健康、家庭、兴趣、休闲等，与教师职业的光环及工作要求之间的矛盾也日渐凸显。教师职业倦怠较为普遍，直接表现为工作缺乏激情，职业理想弱化，无成功追求，效能感降低等。 传统的以行政为单一主体、学校利益至上的管理模式已经越来越不适应形势的发展，学校管理的许多工作难以通过行政命令手段来推动，或者即使布置了也难以收到满意的效果。签到、监管、强制、号召等传统的管理手段，把教师个人幸福与学校利益对立起来，以致学校管得越多，教师越抗拒，关系越紧张。 这种状况令许多校长深感无力、无奈和无助。新形势下，学校领导靠站在道德制高点以居高临下的绝对权威发号施令已日渐式微，必须从“人本管理”自我实现的层面设计管理制度和实施人本管理策略，找到学校利益与个人利益的平衡点，寻求教师自我幸福与提升教育工作水平的最佳结合点，变单个主体管理为多元主体管理，让每个教师都成为学校管理的主体，从而让教师拥有更多的存在感、参与感和自我实现的获得感。 “完全组阁制”实质是对管理者及其团队充分信任基础上的充分授权 教师出现这样或那样的问题，很有可能是校长的理念和管理的机制存在问题。 那么，怎样才能让教师拥有更多的存在感、参与感和获得感，破解学校管理难题？针对学校存在的问题，我校在试行教育行政部门推行的“校长组阁制”基础上，放手下移管理重心，在学校各层面自上而下全面推行组阁制，一组到底，我们称之为“完全组阁制”。 “校长组阁制”即教育行政部门聘任校长，校长自主聘任组建领导班子，教育行政部门每学年对校长组阁的团队进行考核，不合格的校长及其领导班子成员将被集体解聘。 “完全组阁制”是对“校长组阁制”改革的拓展和延伸，从高层到基层，层层组阁，交错式覆盖年级、班级、教研组、备课组等各个层面和重要节点，以管理层面为平台，以精细管理为手段，以提高效能为目标，构建处室、学部、教研三线融合和管研一体的团队化、网格化、精细化的现代学校管理新模式。 “完全组阁制”让每一位教师或主动或被动地投身改革，每一位教师都可能成为管理主体，拥有可获得成就的管理平台和展示空间，从而刷新了存在感，提升了参与感，增加了获得感。 学校发展的内生机制由此从传统的“火车跑得快，全靠车头带的绿皮车”转型升级为“校长把握方向，各车厢自带动力的高铁动车组”，推动学校发展驶上快车道。 “完全组阁制”离不开校长对教职工的充分信任。所谓“信任”，即“相信而敢有所托付”。试想，如果一个人总是言不由衷、言行不一，自然会让人怀疑其心意是否真诚。这样的人不可能赢得他人信任，自然也少有人敢“有所托付”。 其实，人与人相处的过程，便是一个选择是否“信任”的过程。“被信任”并不必然，也非易事。心存善意、言行适度，才有获得信任与尊敬的可能。 “学会信任”，其实是学着如何理性地分析问题，如何公正地评价他人，同时也是学着如何客观地审视自我、不断完善自我。一个学不会信任他人的人，其实也不太可能获得信任。“信任他人”本身也是一种包容和悦纳的能力，拥有一种坦诚与善良的心性。 “完全组阁制”实质是对学校中层管理者及其团队充分信任基础上的充分授权，为中层管理者搭平台、架梯子，从而帮助教师自我实现，实现个人价值。这个机制有助于让每一位教师调动自身积极性，把个人幸福、利益与学校的发展、利益统一起来，实现双赢。 “学部主任组阁”化解“年级组长没人当”难题 我们将年级组升格为副校级学部。学校成立高一、高二、高三3个学部，设3名副校级校长助理，将校长助理和学部主任捆绑成一个岗位，聘期3年，公开招聘。 所谓“捆绑”，即如果你不再担任学部主任，则校长助理一职自动卸任。此方案一经推出，立刻在教师中获得积极响应，一些拥有丰富年级组管理经验的中层干部和教师踊跃报名，令校长头疼的年级组长人选问题就此化解。 多年来，年级组管理最为突出的一个问题是过于倚重年级组长的个人能力和水平，而忽视了团队的力量。如今，单打独斗的个人英雄时代已经终结，取而代之的是团队的力量。只有优秀的团队，才能培养出尽心尽责、能力非凡的多元化优秀人才，才能酝酿出勤勉、诚信、团结、高效、自律的管理队伍，使团队朝着更高远的目标不断迈进。 我们加强学部管理团队建设力度，实施“学部主任组阁”，即将一个年级视作一所分校，由副校级学部主任全权负责学部事务，组建学部管理团队，以团队的力量管理学部。在学部主任组阁制下，学部主任自行聘请1名学部常务副主任、1名教学副主任、1名政教副主任；每个学部成立学部党支部，配备党支部书记1名，分管该年级的党务和后勤工作，形成“五人学部管理团队”。 各学部独立运作，自主管理，教学线、政教线与后勤服务线自成体系，常务副主任以联系、协调、督查学部工作为其职责；教学副主任负责本学部教务工作，包括备课组管理；政教副主任负责本学部德育管理工作；党支部书记除负责党务工作外，还要协调解决本学部后勤保障问题。原则上，学部主任拥有本学部人事权，可聘请班主任、各学科备课组长以及各学科任课教师。学部各项工作只要不违背教育方针政策和学校规章，不涉及其他年级，均由学部自行解决，解决后上报相关处室备案。 学部主任组阁赋予学部主任充分的自主管理权，在一定程度上可以按照自己的想法管理年级，充分释放管理者及其团队的智慧和潜能。该项机制运行以来，团队管理高效运作，学部各项工作成效显著，尤其是在应对新高考学业水平考试和选考的课时调整、教师调配等方面，显示出优越的适时性和灵活性，化解了令人担心的新高考教务管理方面的诸多棘手问题。 “首席导师组阁”化解“班主任没人当”难题 我们取消“班主任班级管理制”，实行“完全导师制”和“首席导师组阁制”。 “完全导师制”即全体教师都担任导师、参与育人。我们把班级学生分为若干小组，每个导师负责10名左右学生，也有人称之为“全员育人导师制”。 完全导师制要求全体教师关注每个学生从入学到毕业的整个教育过程，包括学习、生活、德育等各个环节。这要求教师对学生的教育要有整体性和一贯性观念，在任何环节都不放松对学生的教育和指导。 只有人人参与管理，才有可能真正实现个性化教育。完全导师制把1名教师对40名学生甚至更多的学生，变成了1名教师对10名学生，原本让班主任不堪重负的工业化管理的担子变成了由导师团队共同分担，这种减法对于教育教学效果增长的作用不可估量。 “首席导师组阁”是由学部主任为每一个班级聘请1名首席导师，再由首席导师在本班任课教师中聘请3-4名导师，组成导师管理团队。选聘导师的范围包括所有学科教师，以往没有机会担任班主任的学科教师，如技术、音体美学科教师等都在其中。 “完全导师制”要求将一个班级的学生分成3-5个异质学习小组，每个小组设1名导师，小组之间可在德智体等多方面展开竞争。首席导师有权决定本班需聘导师的数量以及聘请谁担任导师，并负责协调、管理、评价导师的工作，主持每周导师工作例会，采集并分析各学习小组的数据及时传达给各导师。导师对首席导师负责，首席导师可兼任导师也可不兼任。学生出现问题，非紧急情况由所负责的导师自行解决，首席导师一般不直接参与。 “完全导师制”对班级管理也实现了团队管理，大大减轻了班级管理的个人负担。从班主任到首席导师，从任课教师到学生团队导师，定位的变革、职能的转换、新颖的管理方式，重新点燃了教师心中对班主任这份“苦差事”的热情，吸引了众多任课教师的积极参与。 其实教师都知道，当不当班主任在学生心目中的地位有着天壤之别。导师团队依靠集体智慧群策群力，并能充分发挥教师的个人经验和专长，使班级管理更为高效，学生个性化教育得以实现。同时，也充分保护了任课教师参与班级管理的积极性，特别是技术、音体美学科等小学科教师。 在推行过程中，班级管理经验丰富的任课教师特别受欢迎，他们所在的管理团队的凝聚力更强；而那些平时工作懒散、责任心不强的教师得不到聘请被边缘化的趋势，又迫使他们改变工作状态以赢回尊重。 学科主任组阁和教研组长组阁：人人都是管研者 随着学校规模的扩大、同年级班级的增多和任课教师数量的加大，学校教研组组织教师教研变得越来越困难。 在以年级组为核心的管理体制下，特别是在年级组升格为更强势的学部制管理后，学部必将更加重视备课组的管理与建设，并要求备课组以本学部为中心开展各种教研活动。在这种情况下，学校如果再仅仅依靠教研组来管理学校教学与研究，显然不现实。就现状而言，语、数、英等大组教师数已近30人，理、化组教师也已超过20人，学校教研组每月组织一次集体活动，想要组织高效的教学研究活动已显得力不从心。 与此同时，备课组的作用及意义正在加强，对教师的帮助更实在。备课组每周组织一次集体备课活动，更多地在发挥学校教研组的教学研究角色。实际上，学校教研组的地位受到了挑战，已开始走向名存实亡。 然而，一个年级的备课组又难以承担学校教研组的教研工作。其“备课组”名称决定了它只能以“集体备课”为中心，开展与备课和课堂教学相关的活动，教师的轮换和变数也使教师自身难以建立对备课组的归属感。备课组长不会关注“备课”以外的教研事务。 教研组与备课组的改革势在必行。我们把语、数、英等超过20人的教研组直接升格为学科教研室，把物理、通用技术和信息技术合并为理技教研室，把化学和生物合并为生化教研室，把政史地合并为文史教研室，把音体美合并为体艺教研室；教研组长升级为教研室主任，各年级备课组升级为教研组，备课组长为教研组长，聘期3年。同时，将学科教研室主任与其所在年级的教研组长实施捆绑，以确保学科主任的工作既能统领全局又可接地气。学科教研室主任下设两名副主任，也与两个年级的教研组长进行捆绑。学科主任负责学校层面本学科的教学研究和学科建设工作；各教研组长则负责本学部的教研工作和教研组建设。学科主任有权向另外两个学部主任举荐教研组长人选并共同确定最终人选。学部教研组长则负责组建本学部的教学研究骨干团队，每周组织常规教研活动。 学科主任组阁使得逐渐被边缘化的教研组长在职级上有所提升，并被明确赋予学科建设与发展的职能，获得更大的平台和更多的资源，使之重新焕发出活力。组阁制则有助于团结教研组的力量，发挥各教研组的工作积极性，实现学科建设思想，同时较好地解决了年级之间的传承问题。 长期以来，备课组长和班主任工作一样，压力大、工作累，教师往往“敬而远之”，令负责推选的教务主任头疼。有时只好通过“做工作”方式强迫教师承担，甚至让没有什么教学经验的年轻教师担任。教研组长组阁在提升备课组长职级地位、拓展工作职能范围的基础上，又赋予组长组阁权，可以自己确定若干教师参与教研组管理和建设，组建集体备课和教学研究核心团队，扎实开展每周一次的集体备课和教学研究活动。此举一并解决了组长无人愿当、集体备课活动低效等难题。 充分信任、充分授权，应该是现代学校管理制度改革的方向。实行“完全组阁制”，让每一位教师都成为管理主体，为每一位教师提供适合的平台，创造了获得认同的机会，教师的主体意识自然而然被激发出来，对工作的热情，对学校的认同，在学校工作的幸福指数都发生了极大的变化，这正是现代学校管理者希望看到的教职工工作状态。 “完全组阁制”的管理机制下，校长简政放权，工作重点也转型升级，可跳出烦琐的学校日常事务，站到更高的角度思考学校整体发展，用正确的教育思想引领学校前行，有更多的时间整合校内外资源，对学校的各项工作进行更为科学的考核与评价。 （作者系浙江省龙游中学校长） 文章来源：人民教育 |
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