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历史上，“以正义为名”的帽子下，做了很多其实并不太正义的事情，不断地检验着孔老夫子“觚不觚，觚哉觚哉”的正确性。如今的绩效管理，似乎也在践行着这个循环，而且还有愈来愈烈的趋势。 绩效，在实践中，是一个非常宽泛的词语。既可以表示一个人做的如何，也可以表示一个组织或团队做的如何，甚至于可以表示为员工可以拿到多少钱，后者就是绩效薪金的概念。绩效薪金的演化，是简单的从工人的计件工资转换过来的。 工人工资，最初的方案是简单计件：设定计件单价，然后做出多少件，给多少钱（计件工资）。这是一个简单的乘法问题，小学水平认真一些都可以做好。但是，这种方式无法解决一个非常重要的问题：作为老板，你想要100个，但是员工只做出来30个，现在的问题是，客户那边的需求满足不了。老板当然不满意了，水电不少用，但是实际产出却不能保证数量的需求。这就衍生了一个非常重要的概念——工作定额。 有了工作定额，工人工资的发展就分成了两个枝杈：第一，作业奖工制。甘特的作业奖工制，是每个工人都有其工作任务（工作定额），完成或超出任务，基于奖励，完不成任务只发给基本额度的工资。甘特成功的帮助人力资源工作者把工人工资的核算由乘法，转变为了加法，使得小学一二年级的水平就可以操作了。第二，差别或多重计件制。泰勒的差别计件工资制和梅里克的多重计件工资制，没有太多本质上的差别，无非是将计件单价依据标准设定为几个（两个或三个），实际产出超出工作定额，较高的计件单价，实际产出低于工作定额，较低的计件单价。这也给很多人力资源工作者出了道难题，因为小学水平的数学知识已经解决不了了，而是应用了初中水平的数学知识——分段函数（应该属于解析几何吧）。 迄今为止，工人工资的设计与发放还是没有脱出这个范畴。作业奖工制，是流程型企业应用的首选，而差别计件制则是离散型企业应用的首选。 很多人会说：工人的工资好办，关键是职能人员的工资。确是如此，工人的产出易于衡量，而职能的产出，非常难于衡量——如果还有在为此而努力的诸君，建议可以休息了。因为，并非不能衡量，而是衡量的成本太高，毕竟我们要在成本与目标之间衡量，付出多于所得，估计大部分人都不会去做。 职能员工的绩效薪金，既然无法像工人那样衡量，那么计件工资模式也就不适用了。作为薪酬管理人员，我们必须找到一个合适的方法。 目前，市场上主流的做法也分为两类：第一类，平行逻辑推演：借鉴工人工资的计件单价，从职能员工的薪酬中拿出一部分来（根据级别的不同，比例不同。当然像计件工资一样，也见过有企业这么处理过，但是这种企业非常少），然后根据绩效考核结果确定的绩效系数来发放，我们称之为绩效工资。第二类，上行逻辑推演：还是借鉴工人工资的计件单价，既然职能员工的产出不容易衡量，那么就把他们“打包”，借用所在BU（BU，业务单元的简称，关于业务单元和职能单元的介绍，我们不在这里赘述）的产出，我们称之为浮动工资。 绩效工资的实施，导致了员工很多的误解。其中，典型的就是“绩效就是扣钱”。绩效工资的实施，必然会伴随着绩效工资基数的明确，比如你的绩效基数为1000元，然后根据你的绩效结果核算。如果最终的绩效收入高于1000元（毕竟是少数，还要有强制分布），那么没啥可说的；如果最终的绩效收入低于1000元，把“绩效”当作罚款也无可厚非。实际工作中，绩效工资可能也就是一个“把手”，注意了：不是“一把手”，而是一个“把手”。想来，在这么一个环境下：员工没有退出机制，管理的指令有人不执行，为了约束员工，于是乎，应用这个“把手”去影响别人的收入。时至今日，对大部分企业来讲，退出机制已经不是问题，而且还有诸多的误解，鉴于此，还是回归绩效管理本来的意义比较好，否则管理者的管理手段将会越来越缺乏。 浮动工资的实施，也有“新”大锅饭的疑惑。浮动工资与职能员工所在的BU直接关联，那么无论是关联收入还是利润，都是“一荣俱荣，一损俱损”，这本身就是“大锅饭”的机制。但是，如果考虑到退出机制，以及其他的管理措施，称之为“大锅饭”就有失偏颇。如果是一个优秀的团队，我们在其他方方面面都正向的影响着员工，就不要在此因为那寥寥的金额而去负面的处理。当然，也有企业把浮动工资和绩效工资进行结合，作为一种过渡时期的方案，也未尝不可，效果要比单纯的使用绩效工资好的多。 只是，采用绩效工资的概念，给绩效评估或绩效管理本身造成了很大的困扰，我们前面提到过的：量化、强制分布等等，都是“无中生有”而形成新问题的解决方案。至于，您的企业想采用哪一种绩效薪金的模式，还请慎重——短期收效，并不代表长远获益——权衡，不仅仅是因为成本，还是时间和人心。 西方经常说“胡萝卜+大棒”，我们也常说“打一巴掌给个甜枣”，但并不是说：“胡萝卜=大棒”、“巴掌=甜枣”。而绩效工资的概念，颇有点儿把二者等同了——相当于设定一个变量x，在某种情况下，x=大棒，而在另外的情况下，x=大枣。 |
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