【原】我们对“管理”误解

文丨大胯 · 主播丨黑小夜

内观己心

如果一个人对于“某个概念”没有清晰、准确、正确的理解，那么在和这个概念有关的事情上，他就没有办法清晰、准确、正确地思考。

进而产生的连锁反应是：因为不理解，所以思考模糊，出现问题的时候，选择和判断的依据就会缺失，进而做出错误的行动。

对于个人来讲，会影响个人生活；对于管理者来讲，会决定企业存亡。

“管理”就是这样一个常常被人们误解的“概念”。

外察世界

比如，很多企业都会存在下面这些问题：

总有一小部分员工爱挑毛病、明里暗里和管理者对着干，对于企业的规章制度总有不同意见，却很少反思自己。

还有不少员工虽然不太发表意见，也蒙着头做事情，但有效的工作产出很低。 

 ……

最终导致的结果是：绝大多数的企业中，仅有很少一部分的员工能够达到正常的绩效水平。这是极大的人力资源浪费。

然而，一旦这种情况出现时，不少管理者总会习惯性地认为是“员工能力问题”。其实，员工的绩效是由管理者决定的。

一位合格的管理者，必须对“管理”有正确的认识，才能让管理行为卓有成效，员工才能取得满意的绩效；一位优秀的管理者，更能在此基础之上，让员工胜任那些原本不能胜任的工作，或让组织在投入相同资源的情况下，获得更大的产出。

一个管理者的“管理观”决定了他会进行怎样的管理行为。清晰的管理观才会产生清晰的管理行为，从而制定出合适的管理标准。

一个清晰的管理观主要由三方面构成：

· 管理是什么？

· 管理对什么负责？

· 管理为谁服务？

对管理的误解，也往往集中在这三个方面。

1. 管理是什么？

管理的本质其实是一种分配机制，目的就是将“责、权、利”合理地分配下去。问题在于如何才算“合理的”分配机制？

关键在于将责任、权力和利益等分，形成“责、权、利等边三角形”。

换句话说，首先，管理者是否将“责、权、利”三者都分配了下去？其次，每个岗位上的责任、权力和利益三者是否一一对等？

比如，很多经验不足的新进管理者常常会把“权和利”留在手中不分配，而仅仅把责任分配了下去；好一点的管理者会把“权”留在手中，把“责和利”分配下去……

比如，如果某公司一线员工完成绩效的责任最大，那么权力和利益就应该给到一线员工。然而，现实的情况往往是“一线员工累死累活，成了功劳归领导，败了黑锅自己背”。

这都是对于管理本质的误解。有经验的管理者会按照责、权、利对等的原则——在享有权力的同时，要肩负同样的责任，只有履行了责任，才能享受相应的利益。离开了责任，权力就会落空，利益也会丧失。

2.管理对什么负责？

对于管理者来讲，德鲁克曾经说过这样一句话：管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。他的主要工作是帮助同事（包括上司和下属）发挥长处并避开他们的短处。

这里经常产生的问题在于：很多人常常将“管理者”和“领导者”混淆，身兼二职的人又常常把“管理”和“领导”混淆。

在实际的管理活动中，有很多“管理者”其实在做“领导者”的工作（关注成长和未来），很多“领导者”却做着“管理者”的工作（关注绩效和当前），这就是本末倒置了。

因此，对于管理者来讲，管理只对绩效负责。而一家企业产生绩效的关键因素在于以下三点：

· 解决问题

· 保持稳定

· 贯彻并执行企业的制度和规范

在此基础之上，只要是能够产生绩效的管理行为，都可以称为是有效的；相反，如果不能产生绩效，就是对管理资源的浪费。

从这个角度来看，我们就能破除管理活动中的一些常见的误区。

误区一：我虽然没有功劳，但我也有苦劳。

在管理中，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。讲苦劳是对管理的第一浪费。

误区二：强调“态度”多于“能力”

不少企业的考核机制中，考核“态度”的部分要多于考核“能力”的部分，企业员工常常会呈现出疲劳、磨洋工的状态。尤其是有能力的员工的潜力难以得到发挥，他们的离职率也会变高。

直接产生绩效的是“能力”，而不是“态度”。谁产生绩效，谁就更有价值。只有“态度”，没有“能力”，属于“假勤奋”。只有当“态度”转化为“能力”，才有价值。

3.管理为谁服务？

领导学之父华伦·班尼斯曾说过：“管理”是把事情做对，而“经营”是做对的事情。

换句话说，“管理”是为“经营”服务的。

“经营”就像是在“找方向”，而“管理”就是在划定的方向上“稳健快速地奔跑”。

麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍曾指出：我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。

这句话其实有两个关键：首先，具体的“管理模式”一定是由“经营方向”决定的。

比如：

经营方向如果是“薄利多销”，对应的管理模式就应该是“规模化和成本管理”。

经营方向如果是“一分价钱一分货”，对应的管理模式就应该是“品质与品牌管理”。

经营方向如果是“定制化”，对应的管理模式就应该是“柔性化管理”。

经营方向如果是“服务化”，对应的管理模式就应该是“流程化管理”。

……

其次，企业的“管理水平”不能超过“经营水平”。

我们可能见到过这样一种企业，它的管理制度很健全、企业文化也不错、人才资源很丰富，但是企业就是不景气。

这就是企业的“管理水平”超过“经营水平”的典型，这意味着企业暂时还没有弄清楚“正确的方向”在哪里，“奔跑的速度（管理水平）”再快，只会离失败越来越近，离成功越来越远。

拨迷见智 开启自在之门

需要明确的是：当一个人加入到组织中，负责带领他人完成一个组织目标的时候，他就是一名“管理者”。

他有“权力”去要求他人完成特定的工作，同样他也有与这“权力”对等的“责任”和“利益”。

不过，几乎每一位管理者都会遇到“瓶颈”——随着公司的业务拓展，工作内容越来越多，对于业绩的评价与考核也会越来越困难。仅仅靠“管理者”这个“岗位”的“责、权、利”是无法高效实现组织目标的。

但不管对于管理者个人还是组织来讲，这都是个“好消息”。因为关于“领导力”的研究和教育培训就是在这个背景下展开的。

一旦管理者被组织要求可以超越岗位权力，开发他的影响力，也就意味着这名管理者是合格的。此时，他需要的是在做好“管理者”这个本职工作的同时，不断地去学习、练习，超越自己，为将来成为一名合格的“领导者”做好准备。

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