Facebook的OKR绩效管理：不为了考核的考核?Google曾经宣称“KPI已经过时，现在是OKR时代”，Facebook经过长久探索
，建立了一套行之有效的OKR绩效管理系统，这其中有什么奥秘呢？国内企业在引入OKR时，又有哪些需要注意的地方呢？【关键词】??Fa
cebook?OKR?绩效管理早在2017年6月，Facebook的月活跃用户数量就已经达到了惊人的20亿，这还是在没有进入国
内市场的情况下。Facebook为什么能够获得如此的成功？原因肯定是有多方面的，值得我们国内企业去研究和学习。今天我们就来看一看F
acebook的OKR绩效管理案例，学习一下Facebook是如何利用OKR对员工进行绩效管理的。对于绩效管理想必大家都很熟悉，而
OKR又是什么呢？OKR（ObjectivesandKeyResults），即“目标和关键成果”，是一种新型的绩效考核手段和
工具。它源于英特尔，在谷歌（Google）创办不到一年时，被投资人约翰多尔（JohnDoerr）引入到Google公司。在该公司
获得极大的成功之后，被推广到国内外各大名企。OKR和我们传统的绩效管理比如KPI有着截然的不同，OKR的绩效管理模式就是将绩效管
理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实现方式的
管理方法。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。Facebook的OKR绩效管理主要有四个特点：一、关注对团队
与个人有重大影响的事项在Facebook，OKR制定员工个人的目标、团队的目标以及公司的目标时，要关注对团队和个人有重大影响的事
项，在目标制定的时候是以结果为导向或者以影响力为导向。Facebook的OKR会在每个季度开始之前让员工进行思考，有哪些事情从影响
力的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取两者之间的交集，再列举若干有一定概率（通常建议是2/3）能达成目标的手段。二
、Facebook的OKR制度更为宽松Facebook没有强制要求全公司上下执行OKR，但在工具上是支持制订OKR的，在实际执
行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用OKR工具来管理目标，而是随便找个Wiki之类的列举目标和以不是那么严谨的
方式来跟踪目标。实际上，Facebook执行的是非常宽松的OKR制度。三、使用同事评审（peerreview）来进行绩效考核F
acebook同样把绩效考核的事情交给同事评审（peerreview）来做，一般每6个月做一次，主要是分成四个部分：自评、同事评
价、直属上司评价和老板评价。员工可以决定这个东西是否对外开放、考核结果能被谁看到。在Facebook，一般有85%左右的员工会选择
开放，这是很恐怖的一个数据，可以说大家基本上互相之间都是开放的。四、绩效考核结果与奖金、股票激励挂钩虽然索玛立方块实验告诉我们的管
理者在人才管理和激励问题上，需要避免犯的最大错误之一：夸大并依赖于物质激励的作用。考核和奖励像是咖啡因，能带来短期效应爆发，却难以
持续，破坏人才工作的长期积极性。但是这样就能表明企业和员工就不需要咖啡因的刺激了吗？答案绝对是否定的。Facebook每年6月、
12月过后分别会做一次个人绩效评估，经理们要通过绩效校准会议对peerreview的结果进行必要的修正；6月底的绩效评估对奖金和
股票、晋升有一定的影响，其中主要还是要看12月底的绩效评估，年底除了现金还有股票的追加；不管任何级别，只要是工程师都会给你相应的股
票，每过一年年底绩效评估将决定给你追加多少股票；奖金浮动范围在10%到25%的区间，越到上面越高；然后要乘以个人绩效，0表示没有奖
金，一般在1.25左右，4.5就很高了；最后再乘以一个公司的绩效，公司那几个高层对公司这半年来做得怎么样打一个分，如果公司做得很不
错，所有人的薪水都会加。来源：HR案例网?————————华恒智信点评————————Google称“KPI已经过时，现
在是OKR的时代！”传统的KPI绩效考核方法在互联网时代的确暴露出许多弊端，很多企业在使用KPI的过程中，发现过度细分且僵化的考核
指标不仅让员工不堪重负，而且使企业效能低下。而OKR的核心思想就是以目标为导向，将绩效管理体系删繁就简，不只是单纯的为了考核而考核
。但是，是否每个企业都适合使用OKR呢？华恒智信分析员认为，企业采用OKR作为管理工具需注意以下三点：（一）构建OKR联结过程以释
放员工创造力在建立OKR的过程中，企业需要分别向上、向下和横向构建联结OKR，将个人OKR到部门OKR，再到整个企业OKR目标一致
对齐。构建良好OKR联结的主要目的，一方面可以大幅提升决策质量、资源分配的合理性；另一方面是要让企业的员工都能明确其个人与公司OK
R之间的强关联性，以此释放员工的创造力和积极性。然而很多国内企业在传统考核的过程中，仅仅通过上下级之间沟通、达成考核目标和办法，对
相关的其他单位和团队，沟通较少。对于这样的企业，在构建OKR的过程中会遇到很多阻碍。（二）基于OKR制定持续性绩效管理体系很多企业
使用OKR完全替代了原有的考核体系，结果遇到了很多后续对接的问题。要注意的是，OKR是一个协作和管理的工具，而并不是一个绩效考核的
工具，因此企业需要制定相应的绩效管理体系。前瞻性的研究分析认为，以季度为周期的OKR管理法，拉动了传统的绩效管理体系的变革。因此，
并不一定将OKR与其他考核方法对立，可以将它们整合为一套体系。例如，BetterWorks公司采用“OKR+CFR”的方式，对
员工绩效进行更高层次的管理。作为持续性的绩效管理工具，CFR指的是“对话（Conversation）—反馈（Feedback）—
认可（Recognition）”，即上级与员工、员工与员工之间需进行开放透明的沟通和探讨，从而真实地反馈问题，有针对性地提升个人
绩效，然后根据员工工作贡献的大小进行相应激励。CFR在组织的各层级强调透明与协作、授权与责任，与OKR相辅相成、相互促进的。（三）
OKR的管理思维需与企业文化相匹配OKR有其独特的优势，但也不能盲目采用，对于企业管理者来说，需要认真思考OKR的管理思维是否与企
业文化和组织架构相匹配。相对而言，OKR更适合以积极创新、目标导向、透明开放、注重员工个人发展为企业文化的公司，在这样的企业文化氛围下，员工常常具有更强烈的进取心和责任感，乐意主动迎接挑战，在工作中体现个人意志，因此以设定高水平目标和实现关键结果为核心的OKR方式便更具可行性。在组织架构方面，扁平式管理结构具有灵活高效、系统协作的优点，更便于OKR制定及执行。第1页共3页 |
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