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有着“硅谷人脉王”之称的雷德·霍夫曼（Reid Hoffman），不仅创立了世界最大的职场社交平台领英，同时也是Paypal黑帮的主要成员，还是硅谷有名的天使投资人之一。 种种标签的背后，霍夫曼是靠怎样的人生算法、原则和价值观在这些身份之间转换得游刃有余？ 今天分享的文章，来自于他的幕僚长本·卡斯诺查（Ben Casnocha）。他与霍夫曼朝夕相处超过4年，共同完成了两本经典畅销书。 从某种程度而言，本·卡斯诺查是这个世界上最了解霍夫曼的人之一。他将霍夫曼的处事原则归结为16条“人生算法”，包括如何获得大人物关注、如何理解人的阿尔法（Alpha）人格、如何平衡理想与情绪、如何建立伟大合作关系等。 01 人是复杂且有缺点的 要赞美他们更天使的一面 很多人总是容易非黑即白地评价他人的能力或性格，这样的方式很不合理。每个人的专业知识都是相对的。就像奥斯卡·王尔德说的“每个圣人都有过去，每个罪人也有未来，人性是复杂的”。 霍夫曼以“人脉王”被熟知。他有一个天赋，就是对于他认识的人能够了解其复杂人格。他欣赏一个人的长处和短处。 他会评价一个朋友的性格弱点，比如，以自我为中心，但下一秒，他就会转到他们独特的优点上。 通过这种方法，霍夫曼原谅朋友们犯的错。如果你犯了一个错或者你暴露了一个缺点，你们的关系并没有玩完，这只是一段长久关系中的小涟漪。 霍夫曼的一个好朋友曾说服他去纽约参加一个特别的活动。后来，我问他：“此行如何？”他当时回答我说：“这真是浪费时间的愚蠢行为。”然而，就在第二个星期，他和这个朋友又打了电话，并且开始计划下一次合作了。 他极少让单个错误或缺点抹掉成功或功劳，他总是支持人美好的一面，难怪他的朋友们都对他如此忠诚。 在评价一个人的时候，不要从他们的缺点开始，先看他们有什么独特的优点。在评估一项研究时，不要直接批评其缺陷，先问我们能从中学到什么。 让欣赏的态度渗透到你所做的一切中。 02 获得大人物关注的最好方法是： 主动提供帮助 成千上万人希望和霍夫曼见一面，他们要么期望获得他的注意，要么想从他那里获得投资。令人惊讶的是，几乎没有人主动提出能够帮助霍夫曼做些什么。 很多大人物非常慷慨且充满好奇心，所以才会帮你。但为什么不弄清楚他的工作，发送一篇参考文章或者分享一个可能有用的观点。 很多人认为像霍夫曼和比尔·盖茨这样有名又有钱的人，他们帮不上什么忙。让我们思考一下，你该怎么帮助比尔·盖茨？ 向他的慈善事业捐款不会有用，你也不可能给他介绍他想认识的人，购买微软产品对他的帮助也不大。 实际上，比尔·盖茨渴求而你可能拥有的是信息。你的独特视角，以及对发生在你周围事情的看法，这些东西是他买不到的。 如果你能够将你知道的信息和比尔·盖茨需要的联系在一起，假设你10 岁的表弟痴迷于一款可能引导计算机潮流的 App，他会发现价值，你则更有可能和比尔·盖茨建立关系。至少，这是一个和索求完全相反的姿态。 重要的事情说三遍：帮助为先，帮助为先，帮助为先。主动提供帮助堪称是建立一切关系的不二法门。 03 在构想战略和做决定时 保证简洁明了且快速执行 霍夫曼是个战略家。但是，他不是个可以一字不差背诵出克雷·克里斯坦森和迈克尔·波特理论的人。事实上，霍夫曼从未正式学习过战略，也很少引用著名大师的名言。 相反，他的策略来自于经验和来之不易的创业环境。这个环境前途未卜、瞬息万变，一步迈错，就可能粉身碎骨。当然，在《不可思议的时代》（这是他最喜欢的一本书）中已经说明，其实所有公司都在这样的环境中挣扎，不止是创业公司。 做决定的第一原则，是速度。 他最出名的名言是：如果你第一版的产品没让你出洋相，那你产品面市的时间其实已经晚了。（If you aren’t embarrassed by the first version of your product, you shipped too late.） 他第二个广为人知的名言是：创业就像跳下悬崖，在下落过程中组装飞机接住自己。（In founding a startup, you throw yourself off a cliff and build an airplane on the way down.） 实际上，他雇用了几位决策专家提升速度以做出最优的选择，同时加速决策的过程。当面对一组选择时，他经常基于当前信息本能地做出快速决定。然后，他会注意到他还差什么额外信息，以此反驳他的决定。 而世上大多数人做决定的方式和他相反。在遇到信息有限的情况下，很多人都在等，非要收集到更多信息才做决定。但在此期间，世界早就变了。 如果你迅速行动，会有因匆匆决定导致的错误。如果你是一个非常注重时效的经理，那你需要告诉你的人，我愿意接受因为决定太快而带来的成本。 霍夫曼就是这么做的，他让我有权自行决定一些事务，而不必经过他的同意。他对我说：“如果你能提高处理问题的速度，我甚至容许10%~20%的出错率，只要你的速度能更快。”这个比率，给了我难以置信的自由。 对创业公司来说，速度非常重要。大公司不一样，霍夫曼曾告诉我，像领英这样的大公司最关键的不是追求速度上的策略。相反，他们需要制定策略，使缓慢成为力量。 做决定的第二个原则是“简单”。 简单成就速度。在存在许多可能的情况下，他经常把方案分组为：“轻度、中度和重度”或“简单、中等和困难”。 例如，当我们在讨论领英B轮融资计划书时，我们原本可以点击发布、分享到领英和推特，看看传播效果如何就行了。我们也可以提前联系记者，单独透露一些内容。或者我们可以写一系列文章，同期发布。甚至，我们能录下他对这个幻灯片的评论。 而霍夫曼最终把选项分为三类：基础、中级和高级。“我们到底想要从这件事中获得什么？”在此基础上，我们决定了执行相关操作的强度。 让复杂变简单，并不意味忽略复杂性。霍夫曼从来不会放过任何细节，他同时也会考虑二阶效应、例外情况等。 但在团队决策中有不同观点的情况下，领导者简明扼要地提炼和选择是非常重要的，做出一个足够简单到每个人都能理解和执行的决定。 简单也能转化为专注。霍夫曼曾与一个坚持多年的创业者谈话，他认为，这个人“没有抓住重点”。霍夫曼认为，“往往你没有走好第一步，你就出局了。没有什么比这个更重要的，其他后面的事都不重要了，创业就应该全心专注于第一阶段。” 创业到处都是磨难，保持简单：把注意力集中在最重要的难点上。 第三点是，让执行层面的人有机会决定战略。 许多CEO认为工作是构想一个策略，并让下属去执行。他们可能会承认授予决策权很重要，但这通常是执行的问题，而不是战略的问题。 霍夫曼不同意。他说：“每一个真正制定策略的人，都要想办法让策略变得更好。” 这也是对人才的试金石，你如何知道你的项目团队中有一流人才？你会知道他们是否会不思考就直接接受任务。根据他们对细节的了解程度，他们应该提出修改计划的建议。 当他们执行时，应该继续调整战略。在执行时，他们可以持续追踪方案效果，而你作为老板就不要事无巨细地过度管理了。 04 每一个缺点都有 一个对应的优点 霍夫曼建议：“大多数优点都有对应的缺点。如果你尝试修正一个人的缺点，你可能也会顺手掩盖了对方的优点。” 他说自己不是特别有条理的人，但可能正是这种混乱，激发了他的创造力，并将无数个不同的想法联系起来。他是一个不停地冒出新想法的人，也许他生活中无拘无束的节奏是一种积极的力量。 你的人生越是一丝不苟、严格规划，可能你的创造性就越弱，这是一枚硬币的两面。 就个人层面来说，这就需要每个人善于将缺点变成优点。觉得自己写东西不行？不妨提高摄影技术。思考速度不够快？那就侧重于深思熟虑，做一个细心、细节导向的人。 05 真正塑造出企业文化的 价值观兼具优点和缺点 许多公司都有一长串积极的价值观：正直、卓越、勤奋等。这些价值观可以贴在海报上，挂在公司的自助餐厅里，但它们并不能真正定义一种文化。 重要的价值观，提供了清晰的优点和缺点。正如没有风险就没机会一样，任何决定性价值观，都会给公司带来负面效果。 不存在“好的”公司价值观或者“坏的”公司价值观，除了显而易见的。许多不同类型的文化造就了不同的成功公司。重要的是理解实际影响公司行为的价值观，理解其中的利弊。 所以，你找工作时，也不要轻率地相信所谓价值观，你需要认真感受和理解，新工作环境的真正文化到底是什么样的。 06 理解人有不同的Alpha人格 并理解该人格如何驱动他们 霍夫曼经常通过 Alpha人格的程度来分析人。霍夫曼将人分为三类：完全阿尔法人格，阿尔法倾向人格，压抑型阿尔法人格。如果你想在商业上有效地与某人合作，了解他们属于哪一种阿尔法人格是很有用的。 “完全阿尔法人格”指那些想要成为牛人的人，他们表现出所有典型的男性领袖或女性领袖的行为。完全阿尔法人格非CEO不做，即使这些职位并不适合他们。 向这类人推销机会时，你需要强调他们的权力角色。有时他们对地位的原始欲望会影响到他们的思维，他们会忽视对他们长期利益有帮助的路径。 “阿尔法倾向人格”有阿尔法特征，但他们能管住自己的控制欲。霍夫曼也会把自己归为这类人。他管理自己阿尔法的能力，一定程度上解释了为什么他能和杰夫·韦纳在领英合作得如此顺利。同样，杰夫·韦纳也能接受充满智慧且有影响力的公司创始人担任董事长，这不是每一个 CEO 都能忍受的。两个人都才华横溢，双方都以合作方式管理好自己的阿尔法倾向，使他们史诗般的伙伴关系蓬勃发展。 “压抑型阿尔法人格”是那些渴望地位却自认为没有这种渴望的人。典型的老好人有时就属于这一类。对于这类人，要容纳他们无意识的权力需求。 如果他们觉得自己没有得到应有的尊重，他们有时会做出反动的行为。他们可能会直截了当地、出人意料地试图在没有出现任何特别情况下维护权力或地位，这让人们感到意外，但这是被压抑的阿尔法倾向释放出短暂、混乱的表现。 07 自我欺骗的本性 自欺欺人是人性的一部分。我们是自己人生故事里的英雄，我们总是认为自己的优势更加明显，我们夸大了自己的力量。 霍夫曼读书时研究过自欺行为，他还为一些特定的人建立相应的心理模型，他们的自我认知与现实之间存在差距。一个典型“口是心非”的例子就是奉承。 许多成功者认为自己不需要任何人的表扬和赞赏，但根本是在自我欺骗，人的内心其实都期望他人夸赞，事实上他们也需要。 但需要强调的是，奉承并不都是有目的的操纵，正如大卫·福斯特·华莱士曾经说过，“有一种东西是原始的、纯粹的，它也可以是即兴而善意的。” 霍夫曼就是这样，他可以做出这样的善举，包括不期待得到任何回报的赞美。为完成某些事情，你需要学会甜言蜜语，这是人之常情。另外，这也是一种无目的的行为，源自纯粹的善良。 08 区分你对每一件事的投入程度 如果将你人生中的每一件事都比做一个项目，下面是区别项目投入程度的方法。 主导者——是你在主导推进整个进程。你是那个让事情发生的人，你有控制的能力。 董事会成员——你可能是个投资者。和主导此事的人经常会面，即使没有被要求，你还是会思考这个项目，你会不断地了解最新和最好的信息。 投资人——你是这个项目的支持者（经济上或时间上），但你在项目中并不活跃。你只是和主导者偶尔见面。如果你被要求做某事，你能够帮上忙，但你并不用时刻跟进。 朋友——你可以和主导者偶尔聊聊。但离开了，你就不用再想着这个项目了。 当然，最低程度的参与就是，这个项目和你完全没关系。下一次你参与一个项目时，考虑一下这件事和你的关系到底有多密切。弄清这一点，对你自己和其他人来说都很有帮助。 09 为每个项目设想三种结果 要做最好的准备、最坏的打算 霍夫曼将人生中每一件事都比做一个项目。他会认真搞清楚自己在每一个“项目”里扮演什么角色，并且预判这个项目最好、居中和最糟的结果。然后，再决定投入多少时间和精力。 如果一切顺利，甚至你运气还不错，眼前这个“项目”的可能结果是什么？如果即便是最好的情况，预期的结果也不是很吸引人，那么你可能不应该把这个项目排在第一优先级，或者至少你可以调整投资额。你正在做的事情能带来的必须是令人激动的好处。 如果事情进展顺利，但不是很好，那么“正常”的情况是什么样的呢？用高尔夫来比喻，如果你努力将球打到球道上，不是果岭，不是长草区，只是球道，会发生什么? 最次的情况，如果你的项目停滞不前或偏离预想的轨道，最坏的结果是什么？它会是致命的吗？比如，死亡（无论是在名誉上，经济上）？或者情况不会太糟糕，你可以挺过去？ 当你将这三种场景逐一在眼前排开，你可以相应地调整你的期望和投入。 10 建立伟大合作关系 需要发现并重视那些不一致的动机 我和霍夫曼共同经历的第一次谈判，是和我们的出版商谈《至关重要的关系》。霍夫曼提醒我好好想想，我们和对方的思路在哪些方面是一致的，在哪些方面是不一致的。 即使在一个互利共赢的交易中，每个人的出发点也有不一致之处。例如，在我们和兰登书屋的合作过程中，对方的动机是卖书，而我们的兴趣则是无论以何种形式和代价，我们要向世界传递一种理念。因此，我们对免费赠送电子书更感兴趣。 不过这种不一致并没有破坏这桩交易。但意识到这一点，将帮助我们更好地驾驭我们之间持续的关系。 让你自己和对方清楚地知道你与对方不一致的地方，这样当对方抬起头来的时候，双方都不会感到惊讶。 11 理性是方向盘，情绪是油门 想清楚方向再踩油门 霍夫曼天生就不是冲动的人。这可能是故意控制，或者经过深思熟虑，又或者在面对波动时有所克制。 许多人让情绪渗透进推理过程，而霍夫曼却是整合他的情绪反应让其融入到推理过程中，对他而言，激情是理性的奴隶。 当你做决定的时候，把理性当作方向盘，把情绪当作推动你前进动力的油门。 正如各种研究表明，你需要情绪来果断地做出一个正确的决定，但情绪也需要理性决断的正确引导。霍夫曼与其他擅长把方向盘转向正确方向的人一样，通过理性在对的方向上放入适量的情绪能量。 我不确定知道学会引导和踩下情绪油门是否是后天培养习得的技能，或许这是天生的。 12 和能力强相比 值得信赖更重要 要和朋友一起开公司吗？霍夫曼表示可以，在其他条件相同的情况下，和信任的朋友一起能够前进得更加快速。因为你早已理解彼此的思维和说话方式。而行动迅速，几乎是创业早期的至关重要的生命线。 但假若其他条件不一样呢？如果你要在一个信任的朋友但能力为7分(满分10分)的人共事，或者一个能力9分(满分10分)的陌生人之间选择，你会选谁？ 答案是：如果你信任的这位朋友学习能力强，那就选择你信任的朋友。以信任为筹码，即使这意味着以暂时的能力逊色作为代价。 换句话说，选择你信任但学习能力强的朋友，而不是你不认识的人但更有能力的人一起工作。 我个人也受益于霍夫曼这种做法。对一些任务，我显然不是世界上最有资格的人，甚至不是他人际关系网中最有资格完成的人。 但鉴于我们完全信任彼此，我了解他的偏好和价值观，而且他也了解我的偏好和价值观，我也是个快速学习者，我们可以共同以闪电的速度完成项目。 13 实话实说 不要本能地抱强者大腿 我开始担任COS一职后不久，霍夫曼和我在帕洛阿尔托为朋友举办了一次晚宴。晚宴结束后，我开车载着其中一位客人查理·桑赫斯特回到他住的酒店。我认识查理·桑赫斯特很多年，非常敬佩他。当时，他不再担任微软公司的战略主管和CEO史蒂夫·鲍尔默的顾问。 当我告诉查理·桑赫斯特我如何努力帮助霍夫曼时，他告诉了我一些我至今都没有忘记的事：“我的工作基本上是告诉史蒂夫·鲍尔默真话。你也要为霍夫曼做同样的事。”我把这句话记在心里，霍夫曼说他也非常认可这个想法。 毫无疑问，你有多大的权力和有多少人拍你马屁之间存在着直接的联系。 但真正的强者其实寻找的是真理和智慧，而非追捧。那些不断追求专业进步和个人成长的人也知道，只有当他们得到建设性的建议时，他们才会进步。然而，大多数人给的只是毫无意义的赞美。 另外，需要注意的是：不管嘴上多么拒绝，每个人内心还是都喜欢“被奉承”。因此，提供建设性的反馈是一方面，而采取合理的方式又是另一方面。 14 尊重成功人士背后的力量 霍夫曼和史蒂夫·鲍尔默曾一同参加丘吉尔俱乐部举办的非正式演讲。在演讲开始之前，我们对流程和内容做了一次梳理。 当我陪同霍夫曼一起走进准备室讨论时，史蒂夫·鲍尔默立刻起身和我握手，主动报上姓名：“你好，我是史蒂夫·鲍尔默，很高兴认识你。”他表现得非常正式，让我非常受用。 一年后，霍夫曼主持了一位硅谷大佬的炉边谈话时，与他一起的是一位公关人员。硅谷大佬和我友好地打了招呼并和我聊天，但他随行的那位，却视我如同不存在一样。 活动结束后，她也只是和霍夫曼道别，然后就迅速和老板一起离开大楼。相较之下，她老板的素养要比她好太多了。 谈论这件事，并不是因为公关人员对我的态度如何就气愤得夜不能寐。但我要强调的是，和大人物做事的关键是任何时候都不能低估“背后力量”的影响，比如他的顾问、助理、咨询师甚至是配偶。 对他们无礼，必定会在这个交际圈中失去和他们一起进步的机会。一个人越有实力，他的圈子也会越广，同样他的“影子力量”也会越强。 15 分享荣誉给你的“伙伴” 他们会更努力 在《至关重要的关系》一书中，我们将人生比作一场团队运动，所有伟大的事情，都是通过与人打交道完成的。霍夫曼是一个整合人际资源的大师，他最擅长的事情便是乐于同他人慷慨分享。 这并不单单是在项目结束后，和大家象征性地说声感谢，而是要在项目执行中，让团队成员获得充分信任。当人们意识到他所做的事情时，自然会为他的慷慨所动容。或者他们会称赞他，因为他保证了每个辛勤工作的人都得到了回报。 但他真正的优点是智慧。他具有包容性，因为他深知当人们将个人成就与工作成功联系起来时，他们会更努力地工作，会更关注项目，最终产品也会受益（同时也有利于他的声誉）。 霍夫曼和Greylock的合伙人、领英的高管们是这样做的。我和霍夫曼在我们合著的两本书的过程中也是这样做的。 作为一个合著者，而不是一个代笔人，我觉得我对这个项目的投入远远超过了我本应该做的，质量也相应提高了。 因此，每当我看到那些创业者不愿分享胜利果实，当初打天下的早期创始团队成员，甚至连个联合创始人头衔也得不到，我常会感到非常诧异。他们的自我，让他们作茧自缚，忘记了作为一个创始人真正的使命是什么。 通过分享荣誉，让别人成为你真正的伙伴，你将提升团队成员的主观能动性及责任感，这会让你走得更快、更远。 16 你周围的人以无数 难以觉察的方式改变着你 上述的几个经验都非常具有启发性，但它们都是很具象的，也是有限的。然而，当我回顾过去四年半的经历时，我从霍夫曼身上学到的东西更包容万象，远不止这些经验教训。 和优秀的人在一起，学习无处不在。 当你完全沉浸在另一个人的生活方式中，当你的工作从某一角度来说是每天站在他的视角看世界时，那个人对你的影响就变得非常关键，而且这种影响将绵延持续。 这让我想起了我曾采访的职业运动员们，当谈到他们最重要的教练时，他们说和教练学习到的不仅仅是如何击球、投球或接球，而是学会如何打好每一场比赛。 所以，最重要的一课是：和你相处时间最长的人会以你无法预料甚至不易觉察的方式改变你。 人生最重要的决定就是选择什么样的人在你身边。能从像霍夫曼这样一个特别的人身上学到这么多，我感到无比幸运。 愿你我都有这样的幸运，有机会与生命中那些特别的人成为伙伴，并向他们学习。也祝愿你我都有机会能够品味这个神奇的世界，并且有机会去稍稍改变它，哪怕只是一点点。
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