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编辑整理：陈峰 由快消品专业新媒体平台新经销主办的 “第六届中国快消品渠道创新大会”，于4月1日-4月3日在成都雅居乐豪生大酒店盛大举办。 本次盛会吸引了3000名行业内的经销商、社区电商平台、品牌商和互联网企业等众多快消业内人士从全国各地赴会，现场座无虚席，盛况空前。 4月1日，在大会主论坛上，安得智联行业总监史坤良先生，做了重磅主题演讲，分享了品牌全渠道之下物流供应链的变革策略和升级策略。 安得智联是目前对一盘货领域研究最深的企业之一，安得智联行业总监史坤良更是专注合同物流领域15年，深耕美的一盘货、仓网协同规划、供应链渠道变革等多个物流领域。目前专注于服务立白、宝洁、蓝月亮、飞鹤、雀巢、好丽友等知名客户，拥有丰富的一线销售实战经验和对市场的独到见解。 新经销精心整理和节选了史坤良先生在大会演讲的精华内容，现予以发布，以飨新经销读者。 因为2020年大环境的影响，各个消费品类的生意都收到了巨大挑战，无论是品牌方、经销商，抑或是服务于两方的物流供应商，其实都非常焦虑。 这种焦虑主要包括四个方面： 第一个，怎样寻找更多的生意机会，寻找业务的增量？ 第二个，怎样面对碎片化、粉末化的订单，满足及时交付？ 第三个，怎样面对企业流通渠道高库存的压力？ 第四个，怎么样去提升终端交付的体验度？ 这种焦虑从根本上来看，实际上就来源于传统消费品行业的渠道物流痛点越来越明显，亏损风险加剧：消费需求难以精准预测，生产和销售规划脱节，产品渠道无法打通，库存高企周转失灵...... 但我们也能看到，行业内也出现了一些很好的解决方案，借此机会我们来做一些互动和探讨。 -01- 全渠道，势在必行首先，国内大部分行业已经从原来的增量市场竞争转变为存量市场竞争。在存量市场，大家拼到最后更多的是管理创新、变革创新以及效率，这样一来我们的目标主要就是两点： 一、为了在存量市场中寻找新的增量。 二、如何提升运营管理的效率。 在这个过程中，我们看到三类企业： 第一类，崛起的创新消费品牌，昨天我和一个从2015年至今，年均线上订单额超过1.2亿的日化品牌的朋友聊到，因为在线化的支持，如今有越来越多的品牌会快速的崛起，但快速崛起后到一定规模也还是会逐步布局线下渠道。 第二类，积极转型渠道的头部品牌，他们基本都在由原来的大代理商制慢慢转向分销直控终端，来实现更下沉的市场，未来优秀的快消品牌一定是具备零售基因的。 第三类，快速拥抱互联网经济的头部品牌，因为线下通路基本上都处于滞涨状态，主要的增长渠道可能来源于线上。因为90后及更年轻的消费者已经成为主力军，互联网对于他们而言是占比更重的消费渠道。 为什么过去几年越来越多的品牌都在做全渠道布局？尤其是头部品牌，更是将这一板块上升到企业整体发展战略的高度。 实际上，无论线上也好，线下也罢，最终都要实现从生产到终端消费更高效的连接。而要实现这一目的，BC渠道融合势在必行，只有同时具备2B和2C一体服务能力，才能有更多的增长和市场前景。 目前的商业竞争，就是要整合一切能够整合的资源，去触达消费者，去构建核心竞争力。原来线上和线下是完全不同的组织架构、不同的流程体系、不同的ERP系统乃至整个供应链体系都是不同的，但现在来看，真正快速增长的头部企业中，这些都在发生融合。 既然如此，为了解决目前市场中的各种焦虑，无论是新兴品牌还是头部品牌，全渠道布局、升级整个供应链体系几乎是必经之路。既然一定要做，为什么不早做呢？ -02-零售只分效率，线下渠道的痛点有解吗？刚刚提到很多品牌的快速增长都发生在新型渠道或者线上，归根结底就是这些渠道效率更高。零售分新旧没有意义，效率高低才是本质，传统线下渠道有非常多的痛点需要进行调整和提升。 过去，传统线下渠道的多级分销，导致资金成本的占用非常之高。品牌方的打款压货政策，很多利润都是在给银行打工。一件产品从生产到消费手中，需要6-10次的分拨，实际上真正具有价值和意义的只有送到消费者手中的那一段，前面都是无效交易成本，需要优化、提升。 代理商的库存高居不下，厂商的博弈，距离消费者太远等等问题一直存在。而且传统渠道下，企业的生产是面向库存生产的，但真正需要的是连接到真实消费者订单之后，再去协同进行后台产销的驱动。 传统渠道、经销商会不会被取代？答案是否定的。如果经销商没有价值，B2B大火时就应该取代了这一群体，B2B平台应该迅速发展或者成为行业独角兽。但现在看来似乎并没有。 中国太大，风土人情的差异巨大，经销商本土化的资源能力是不可或缺的，但效率低下的传统渠道，仍然需要一些功能的转型。 过去，经销体系是利润截流平台，是厂商博弈平台，是资金平台也是物流平台，同时还要服务于终端。那么未来，经销商只需要干一件事，那就是转型成运营商后，协同厂家做终端出货效率的提升，经销商拿服务费用，而不再是一层层的利润盘剥和成本浪费，要知道任何环节中的资金、资源浪费，都是影响整个商业流程效率的罪魁祸首。 厂商目标是一致的，那就是让整个流速加快，生意越做越大，效率变得更高。物流的职能，就交由品牌方去做集中管理吧。订单流、现金流、信息流都可以以原来的方式流通，但是整个货物在物流供应链一定要去做一盘货，以实现货品的集中和整个链路的扁平。 -03-一盘货的发展为什么要做一盘货？我们来看看一盘货到底能带来什么影响。 一盘货最早出现在行业内是在2015年，一些企业开始推动一盘货，安得智联是第一批。 整个过程中，一盘货的推进可以分为三个阶段： 第一阶段，物理一盘货。 这一阶段核心解决的是通过信息化实现库存透明。把品牌方的库存和这个城市代理商（可能有10家、20家）的库存物理的整合在一起。通过这样的方式，把物流从品牌商到经销商仓库这一无效的中转与搬倒省略掉，实现标准仓储与标准配送，末端体验提升，效率也会更高。 第二个阶段，库存一盘货。 品牌方库存和各级代理商的库存是打通的，真正实现更低安全水位库存满足市场供应。 第三个阶段，BC一盘货。 到这个阶段基本解决了线上线下产品区隔的问题，同款同行，然后在物流这个层面BC订单在同一个仓库运营，整个终端物理的配送，大件产品已经做到BC订单融合。线下C端订单与线下小门店订单同样实现以一辆车共同配送。 实际上，一盘货就是通过拉通生产端与分销端，把企业电商、直营、KA、流通、新零售和特殊渠道的库存，放在一个体系中进行管理，把线上线下渠道的库存融合为一盘货，解决传统供应链多级分销和库存浪费的问题，促进库存的充分共享与快速周转。 这样一来，整个供应链省去了很多无效工作和资源浪费，效率自然就得到极大的提升，而这也就能够在新兴渠道不断崛起时，实现全渠道BC融合形成更强竞争力。 而想要了解一盘货的真正价值，只需要看安得智联在为美的完成一盘货变革之后，产生了怎样的变化？ 通过一盘货变革，安得智联的订单交付周期从45天缩短至20天，极大减少了代理商的资金占用，成品库存的周转天数从51天缩短至35天，美的全国仓库从2244个减少到138个，数量下降了95%。 通过“一盘货”建立起来的全价值链底层能力，在美的内部，安得智联成功的将物流由成本中心转变为价值中心。 这些数据放在快消领域来看，或许还会有更大的空间，足见一盘货对于快消行业可能产生多大的影响力。 -04-如何去做一盘货一盘货具体怎么做？安得智联已经有了经过验证的完整方案。 首先，这一定是企业的一把手工程，必须是企业老大、总裁或者营销总裁去推动，物流供应链做配合，因为这涉及到很多营销模式和流程营销方式的变革。  第二，内部的营销流程全部再造，再把终端链条数据，从生产基地到C端消费者的数据还原之后，通过分析、建模，最后明确社仓逻辑再到落地。当然社仓逻辑是根据企业的产品特性以及订单密度去决定的。 第三，设仓之后，还是先找一些具备全国网络的供应商去推动试点，史坤良也直言不讳，目前业内做一盘货的品牌方案交流和咨询时，安得智联经常会和京东、顺丰这两家碰到一起。 目前来看，市场上经销商单独做仓储物流和销售仍然是主流，90%的经销商仍然在自营，因为过去市场上没有一个能够实现全网标准城配基础设施的服务商公司，能够满足他们的需求。 而到今天，安得智联的优势在于，他们经过多年的持续布局，已经在全国拥有136个完全自营管理的网络节点，以及3000+售后的送装网点。有了能够完成最后一公里的物流基础设施，也就能够满足品牌方和经销商在物流端的深度分销需求。同时安得智联还拥有作为最早进行一盘货变革企业，最丰富、得到验证的一盘货变革方案的方法论和经验，能够给予品牌方做更多方面的升级。 安得智联在2B物流领域已经有极深的研究和丰富的实践经验，后来延伸到2C订单的服务能力也得以迅速扩张。目前其136个仓日均大件订单量达到3万单以上，小件订单量更是超过35万单的水平。 总的来说，所有的变革创新最终都要为业绩增长和利润买单来体现价值。目前安得智联已经和很多如啤酒、休闲食品、饮料及美妆品牌做了一盘货业务的合作。今天，如果企业无法在全渠道实现供应链的不断优化，在渠道层面形成自己的核心竞争力，也就无法应对迅速更迭的渠道变化。
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