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嗨，这里是【客服人】亲历者自述
这是我们在《客户观察》的第8次见面 那是我带领万师傅客服团队的第二年，团队已经从刚开始的 5 人达到了 30 人，人员增加了，但是服务水平和服务效率却下降了，积极性也没有之前那么好了。我从不同的业务小组中挑选较为优秀但是每月数据却相差不大的人进行面谈，从面谈中发现，其实她们都可以做得更好，只是做得更好和做成现在这样在工资上并没有多大的区别。回想确实两年了，除了对绩效考核标准进行调整外，其他并没有做多大的调整。人少的时候，只要树立 1～2 个榜样，可能大家的积极性就调动起来了，但是人多了，很明显还是得靠机制。原本的绩效考核方案是根据服务效率和服务品质的几个数据指标（日均处理量、满意度、响应时长、处理时长等）来划分不同的权重，总分 100 分，根据不同的分数得到不同的绩效，但是最多也就 100 分。如绩效是 1000 元，那也就是最大的区别就是 1000。指标定得高就等于容易出现两极分化，并且一旦前半个月数据不好了，很容易下半个月就直接放弃了。在经过和各位组长的讨论之后，最终我们制定了一套全新的绩效考核方案并且得到了公司的认可。下面我简单的介绍一下这套方案。客服工作离不开效率和品质，公司都希望员工既能效率高，也能做得好，但是这又是一对矛盾，最后在这个矛盾中我们找到了平衡点。我们在服务品质上面要保证，然后针对效率不一样的员工划分为四个等级，每个等级对应对绩效薪资不一样，效率对排名决定绩效的等级，如下图：排在前面的 10%那一部分人可以按照资深等级的绩效去核算，具体得到多少还得看服务品质方面，也就是满意度、响应时效之类的指标，表中的数据都是最低要求，一旦没有达到要扣除相应的分数（如每下降1%扣 10 分）。通过这次的绩效制定的调整，激发来大家的积极性，也充分体现了能者多劳，能者多得，服务品质保证 的同时，人均效率也提高了 20%，在这件事情上，我觉得和举办客服节的目的是相通的，这也是在为提升客服人的职业自豪感和社会价值，尽自己的一份力。作者 || 深圳市小亿网络有限公司（万师傅平台） 叶保华从事服务行业10年，近6年一直在客服领域深耕。在华为联络中心担任客户服务及管理的工作。现负责万师傅平台客服部的全面管理工作，致力于打造有温度的可持续性高效团队，带领团队搭建了客服的培训体系、知识库体系、内部控制体系、质量管理体系、绩效考核机制、激励机制。使团队完成了工作数据化、业务标准化和管理体系化，团队规模也翻了好几番。目前团队正朝着客服产品化的方向发展，努力让客户服务更有价值。
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