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1997年，西方圣诞节前一周。 任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。 虽然圣诞节前夕，美国各大企业都已经放假了。 但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。 听了一天的管理介绍，任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解。 对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识。 而对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新的启发和思路。 圣诞节期间美国处处万家灯火，任正非一行却在硅谷的一家小旅馆里。 三天没有出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报带回国内传达。 在这次内部会议上，任正非得出以下结论： 企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。 我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。 IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。 经过商谈，于1998年8月10日。任正非召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议。 宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动。 内容包括： 华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。 而此次项目的报价，根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为三类。 每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期五年。 即，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。 IBM进入华为后，带来了一系列的管理方法。包括： 世界级的产品研发方法-IPD(整合营开发)； 一流的战略执行和落地方法BLM(商业领先模型)； 系统化的绩效管理方式PBC(个人绩效承诺)； 华为在整个项目期间对这些管理方法和工具深入学习。 并进一步研究消化，变成适合自己公司制度文化的方法，带来了华为日后的辉煌。 在企业的经营和管理时，掌握这些优秀的管理方法和工具，你就能够比别人更胜一筹。在职场中，熟悉这些方法工具，就能掌握职场先机，快速晋升。 我们看几个具体的场景如何使用。 比如你在公司内部进行面试的时候，你如何通过有效的面试真正了解面试者的实际情况呢? 可能你很多时候都会走了眼。 这背后的原因是应聘者求职材料上写的都是一些结果。 描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。 然而，你掌握了STAR面试法，就能够让你的的面试效率大大提升。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。 STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。 所谓STAR法则，即情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。 这是我们在面试的时候询问的问题。 STAR原则简单来说就是：在面试过程中，面试官会就你过去做过的某一项具体工作，从以上四个角度深入发问。 因为，“过去的行为是未来行为的最好语言”。 举个例子： 例如，企业需要招聘一个业务代表。 而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员？就一定能适合自己企业的情况? 当然不是。 我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下。 包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题。 面试官就要追问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢?公司的氛围怎么样?产品怎么样?销售的区域需求量怎么样?” 通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提。 从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)。每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验。 以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。 这时候面试官可以再问：“你采取了什么行动来保证销售额?是经常拜访客户、组织专家演讲?还是运气好、产品好?” 了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)。 即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。 通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 这是我们非常希望获得的信息。 最后，我们才来关注结果(RESULT)。 每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 最后，要问结果。 如果他说“我是公司最好的销售员之一”。 就要问他：“你们公司有几个销售人员?有什么指标来判断你是最好的销售之一? 这样，通过STAR式发问的四个步骤。 一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考。 既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。 还有，当你在做营销的时候，你怎么样去正确区分客户，进行客户细分呢? 这又有一个方法，叫做RFM。 什么是RFM? R(Recency)：是指最近一次消费时间，表示用户最近一次消费距离现在的时间。 消费时间越近的客户价值越大。1年前消费过的用户肯定没有1周前消费过的用户价值大。 F(Frequency)消费频率：消费频率是指用户在统计周期内购买商品的次数。 经常购买的用户也就是熟客，价值肯定比偶尔来一次的客户价值大。 M(Monetary)消费金额：消费金额是指用户在统计周期内消费的总金额。 体现了消费者为企业创利的多少，自然是消费越多的用户价值越大。 简言之，RFM代表近度，频率和额度，每个值都与关键客户特征相对应。 这些RFM指标是客户行为的重要指标。 因为频率和额度会影响客户的生命周期价值，新近度会影响保留率，而保留率是忠诚度的衡量标准。 通过RFM分析可帮助营销人员找到以下问题的答案： 谁是您最有价值的客户? 导致客户流失率增多的是哪些客户? 谁有潜力成为有价值的客户? 你的哪些客户可以保留? 您哪些客户最有可能对参与度活动做出响应? 谁是你不需要关注的无价值客户? 针对哪些客户制定哪种发展、保留、挽回策略? 通过RFM，最终帮你找到最有价值的客户，然后进行针对性的服务和销售。 在企业进行竞争分析的时候，你如何知道什么才是你真正的核心竞争力。 介绍一个方法给你，就是国际战略管理权威专家杰恩·巴尼。 在《企业资源与持续竞争优势》一文中提出： 管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。 其中，价值(Value)、稀缺性(Rarity)、模仿成本(Imitability)和组织(Organization)四个维度，被总结成为VRIO模型。 一、价值(Value) 一项资源或者能力是否可以成为企业的核心竞争力，首先需要判断的是其对企业是否具有价值。 没有价值的资源，即使再稀缺、别人再难以复制，也只能成为一块鸡肋。 二、稀缺性(Rarity) 稀缺性这个词很好理解，就是指这项资源或能力在市场上拥有的企业很少。 三、模仿成本(Imitability) 模仿成本简而言之是说，这项资源或能力被竞争对手或其他企业模仿的难度大小。 对于企业而言，一旦那些优势项目被复制、或者被通过其他资源有效替代，那么企业的优势就会缩小很多。 四、组织(Organization) 一项资源或能力它自身并不能为企业产生任何竞争优势。 只有当企业能够调动自身的管理体系、业务流程甚至组织架构和企业文化来适应其优质资源，才能充分发挥该资源或能力的价值，从而为企业打造可持续的竞争优势。 比如我们看个案例，小米公司VRIO竞争力分析。 根据对小米公司创新商业模式的总结，将小米的竞争优势细分为： 创新商业手段、精英人才团队、互联沟通方式、用户共同成长策略和产品生态圈建设四个方面。 (一) 创新商业手段 小米的创新商业手段，具有价值性，相对稀缺，但并非不可模仿。 但小米公司所有的政策及组织行为，为实施创新的商业手段提供了支撑与保障，因此具有很强的可组织性。 (二)精英人才团队 具有价值性：小米拥有最优秀的人力资源，团队由雷军带领创建。 由国内外顶尖IT公司的资深员工组成，并不断引入认同小米发展愿景的重量级高管，形成企业独特的人力资本。 稀缺性：具有明星效应的企业家与和企业契合的尖端人才团队都是凤毛麟角。 与小米一样能够提供自由平等工作平台的创新型企业也少之又少。 不可模仿性：创始人及高端人才团队与企业共同成长。 因此，他们不再是单一的人力资源。 而是，形成了与企业经营管理及发展相契合的战略人力资源。 因此，对于竞争对手企业来说难以模仿。 可组织性：精英人才有充分发挥自身价值的空间。 公司“以人为本”，结构扁平化，去中心化，摒弃阶层观念，最大化了人才价值的发挥。 (三)互联的沟通方式 价值性：建立小米社区。 增强用户与员工的互动;运用新媒体激发用户参与热情，从而获取反馈。 及时采纳用户意见并改善，准确把握市场变化及用户需求，有效识别机遇。 稀缺性：建立基于互联网的沟通渠道是现代企业的必修课。 互联网的核心是共享，因此不具稀缺性。 不可模仿性：众多竞争对手都建立了与用户的沟通平台，或通过新媒体进行信息传播。 可组织性：该资源受众广，影响力强，企业能够很好地组织利用。 (四)共同成长的用户策略 价值性：小米抓住用户渴望“与众不同”、参与创造的心理。 从MIUI开始，逐步渗透用户参与的策略，使用户参与到产品生产链的各个过程。 对产品与服务进行改善，有利于企业识别市场需求变化，进一步创造创新。 稀缺性：用户与小米公司的边界模糊化。 用户既是消费者，又是产品的创造者。 用户与产品的生产环节无缝对接，而能够使用户深度参与的企业是稀缺的。 不可模仿性：用户与企业共同成长是一个长期的过程。 期间，用户对企业或产品产生了潜移默化的依赖性。 企业不仅通过产品也通过企业文化与用户缔结牢固的纽带。 由于这种参与模式极大满足了用户可持续的创造欲。 将用户的价值实现与小米的不断改善紧密相连，也使得用户对待小米的产品就像对待自己设计生产的产品一般。 这种基于价值实现的纽带关系也是普通的购买关系不能替代的。 可组织性：小米公司希望“每个人都可享受科技的乐趣”。 其目的是：为用户带来价值提升。 因此，令用户参与到价值链产生的每个过程中是小米的初衷。 企业的政策体系也是为支持这个目标而构建的。 (五)互联网生态圈建设 价值性：从“铁人三项”发展的小米生态圈包括： 围绕MIUI的移动互联网生态圈; 以路由器为中心让设备互联的智能硬件生态圈; 电商平台生态圈； 小米的生态圈建设以硬件为依托，以软件和服务得到并分析信息。 从而根据用户需求不断改善产品，完善生态链，有效识别机遇与威胁。 稀缺性：基于“铁人三项”战略产生的生态圈，具有在硬件、软件以及用户沟通方面的优势。 其形成过程独特，对于多数竞争对手而言难以三项全能。 因此，是稀缺的。 不可模仿性：当企业产品服务形成生态圈时，企业变成了互相作用的复杂系统。 该系统的形成与企业的发展、企业家的领导以及用户参与都有密切的联系，因而是难以模仿的。 可组织性：生态圈内的所有资源都相互联系，相互支持。 其目的是：打造小米品牌并实现用户价值。 因此，是可组织的。 五、总结 通过对可能成为小米公司持续竞争优势的资源与能力的分析，文章得出结论，如表所示： 综上所述， 互联的沟通方式则是竞争均势; 创新的商业手段属于暂时竞争优势; 而精英人才团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设成为支持小米公司发展的持续竞争优势。 这就是VRIO模型所带来的价值。 它不但能分析我们的资源的竞争力，同时也指导我们怎样去寻找优质的竞争能力。 掌握好的工具和方法，能让我们事半功倍，站在成功者的肩膀上成长。 |
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