精益成本减半策略

勤俭节约是我们中国人的优良传统，但是我们许多企业并没有将“节约”的观念现代化。对于减少浪费、节约成本而言，一些大中型企业都设有一个被称为“节能办”的部门，但该部门多半都是由“二线”干部主持，仅仅做些统计、发奖之类的工作，这样一年下来，其实并未节约多少成本。

丰田汽车公司前任总裁渡边捷昭曾这样说过:“把成本降低30%是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本，目标就是在现有的基础上再降低50%，而目的就是确保20%-30%的利润。”

渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾里的最后一滴水”。曾有这样一个典型的例子，为了进一步降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。而美国《商业周刊》也曾有一篇报道称，雷诺日产汽车公司CEO卡洛斯·戈恩被外界称为“成本杀手”，但如果遇到渡边捷昭，他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。2008年丰田汽车在全球的产量达到923万辆，首次超过了美国通用汽车，登上全球汽车业霸主之位。

精益制造的特点是杜绝浪费，并能够快速地应对市场的变化。它与传统的生产方式相比较，只需要用一半的人员、一半的场地、一半的产品开发时间、一半的生产周期、一半的投资，就能生产出品种更多、品质更高的产品，以满足客户的需求，为企业创造丰厚的利润。而许多企业现在还是按照传统的生产方式在运作，每天都在“烧钱”，也就是说，制造每一件产品都在产生很大的浪费。

例如，机器旁边堆放着大量的在制品、不良品、成品，原材料仓库中存放着半年也用不完的材料，设备故障多，员工工作消极懒散等等，这些都会造成资金被占用、利息损失、安全事故发生、生产效率低等问题。由此可见，没有实施精益制造的企业，降低成本的空间是很大的。

谈到成本减半战略，许多企业高层管理人员很快就想到实施裁员，或者强迫供应商降价、引进先进的设备等等。其实这些措施并不能使成本减半，反而会增加成本，与精益制造背道而驰。

面对金融危机，一些企业进行紧急裁员，这样是可以降低劳务成本的，但是这些企业有没有想过是否还有其他办法可以用来解决这一问题。

在日常工作中，如果我们不去聘用多余的员工，而是去培养教育员工掌握多种技能，使他们成为“多能工”，同时根据生产情况，在各个车间积极地推行标准化作业，那么，这种针对生产方法和生产工序进行的彻底改善，自然会达到降低成本的效果。只要日常的改善在持续地进行，类似裁员这种非人性化的做法就完全可以避免。

一些企业为了实现采购成本的降低，按照传统的成本压缩观念，与供应商玩起压榨式游戏，将供应商集中在一起，向其提出苛刻的降价要求，如果供应商不答应就立刻中止合作。这种做法是降低成本最大的误区。面对这种情况，许多供应商只能硬着头皮接受。接下来，他们又将这种无理的要求一而再、再而三地向上游供应商提出，这就会直接导致整个行业出现铺天盖地的降价潮。

精益采购降成本的观念，是双赢的采购策略，绝对不会靠单纯地压榨供应商的办法来降低成本。精益企业的做法是派遣专业人员到供应商的生产现场对“哪些地方存在问题，哪些地方还需要改善”等进行指导，逐步完善对供应商的管理，最终实现从低价购买到低价供应的转变，进而实现了双赢，并与供应商保持着一种长期同舟共济的合作关系。

在金融危机爆发以前，有一些企业，特别是民营企业，在生产发展到一定规模时，会追加大量的投资来引进一些大型先进设备，这确实实现了一定的产量增加，但是在繁华褪去、泡沫散尽之后，他们面临的却是这些巨大设备占用了大量的资金，并且无法实现危机时期客户要求的小批量、多品种生产的需要，这就使企业陷入困境，甚至无法生存下去。事实证明，长江三角洲和珠江三角洲的一些企业正面临此类困境。

精益生产方式只生产客户及时需要的产品。所以，企业应该先考虑的是如何更好地利用现有的设备，而不是想当然地企图通过先进的设备去解决所有的问题。那些希望通过先进设备去改变现状的厂家，或多或少都存在着轻视员工创造力的倾向。但是要明白一点，再先进的设备终究还是需要人工来操作的。那些希望持有大量先进设备的管理者，实际上已经陷入了一种不去发挥员工创造力的误区，他们应该尽早摒弃这种思想。