以客户为中心的养老运营体系如何搭建？

我觉得要回答本次的问题难度不小。我们需要分别理清：

什么是以客户为中心？

养老运营体系是什么？

如何搭建合理的运营体系？

个人认为《以客户为中心的养老运营体系》，应该有以下几个特点：

1、能复制，保持服务的一致性

2、服务标准，同时满足客户个性特色

3、做好品牌建设

4、打造服务体验，提高满意度

5、运营服务的后勤运营管理稳定高效

6、团队管理和员工服务

7、做好信息化和数字化经营管理

一、能复制，保持服务的一致性

客户定位清晰，模式框架明确，服务流程有标准这是服务质量稳定的标准。

1、客户定位清晰。养老行业通常以年龄、刚需、非刚需、服务等级这些维度去定义客户。

我个人建议多些角度去定位，比如可以按城市内不同区域的长者文化属性差异去定位，按照区域定义更有针对性，可以重点了解以下3个方向：

按照城区划分目标客户的标签属性

列举区域内客户的文化和消费习惯

了解周边竞争机构的水平获客来源

拿北京举例，西城和南城居住的长者的消费习惯和收入水平存在差距，是什么导致的差异客户定位影响很大，大学城区域又比边区域的长者接受服务和消费的意愿又更强烈，这是一个明显的客户池来源。

所以按区位客户的类型不同，去理解服务对象的心理需求，寻找他们对自己的身份的认同感，更容易找到客户的共性需求，明晰运营体系的切入点。

养老需求调研与一般调研比较也有特点，少问长者需要什么服务，大部分人其实不明白自己需要什么，拉长串的服务列表让对方打钩，这样得不出结论。

还是要观察多听，启发对方聊聊他们对自己的养老生活的期待是什么（爽点），对当下最关心的问题是什么（痒点），如果有可能理解他们对年龄对死亡的态度是什么（痛点），这样得出的内容偏感性更接近客户心智。

2、 模式有框架指的是用很简单的一句话把提供的服务描述出来，其中应该包括：

服务的对象是谁

服务类型

品质如何

企业的承诺

举例“XX城区医疗配套最完善的长者美好生活服务商。”（可参考奥美等公司的文案框架）。

框架有了那就延续这个思路去落实项目要传递给客户的价值，项目平面功能的规划上把承诺的亮点做出来，将需要营销的服务提早包装好，好的模式框架非常有利于测试目标客户的需求。

3、关于服务流程标准篇幅有限可以放到以后的专题，简而言之就是提供服务的操作流程、管理制度、质控要求、以及配套设施设备等。

二、服务标准，同时满足客户个性特色

“个性化是以客户为中心具体形式。”也可以变成大家都在做，我如何做得比别人好。

我理解应该通过4个过程来实现。

第一，细分赛道/产品；

第二，测试客户承受能力；

第三，市场的竞争对比；

第四、自身资源的匹配情况。

第一，细分产品赛道，养老服务是个大服务类型，需要聚焦。如果是建设一家养老机构，按照传统的分类服务可以归类自理、半自理、不能自理、认知症，可以归类成医疗、生活照料、安宁疗护等，这样依然不够聚焦还可以更深刻一些。

比如从想传递的服务理念和价值观开始细分，同样是美好生活也可以有各种各样的侧重点，通过强调差异化的理念来满足客户是常见的策略。

例如奔驰与宝马差异化案例，同样都是高端车辆，但客户能明确定义他们的不同，奔驰强调乘坐的舒适感与宝马专注驾乘的操纵感这就是细分赛道。

养老企业的价值细分也是同样的道理，千篇一律的美好晚年生活的描述还不足以打动客户的心。

另外还可以细分客户第一印象特质，通过观感或功能细分。比如外观上做一家最不像养老机构的养老项目。文字、项目外观上不出现养老机构元素，淡化高龄暗示，转而强调心态的年轻也是一种细分策略，就个人经验来说还挺有效的。

养老服务内容上也可以进行细分，突出服务优势，强调特别的治疗技术也是一个好策略，例如有专门的骨科康复治疗手段。

餐饮也可以做文章，主打某个菜系也能吸引特定的群体。当然细分领域还可以有更多的方向，这些都需要更多对客户的观察。

当然对市场竞争调研分析很重要的，这里只讲3条我个人的经验，算是抛砖引玉：

1、优先寻找目前市场上没有被满足的需求，先关注客户而不是对手。

2、切记不要用高中低端机构去定义对手，这样会看不准对方的核心能力。

3、寻找价格区间，价格与位置、硬件条件这两项关系最大，按照这两个维度排列竞品情况很容易分析出来市场机会。

三、做好品牌建设

要说清这个问题我们得先捋清楚如下问题：

品牌建设是什么？

如何把品牌的投入和营销联系在一起？

投入多少合适？

品牌就是客户对企业的信任成本，而养老服务是个重复博弈的服务场景，信任成本很高，所以品牌建设是运营体系中非常重要的内容。

但养老行业把品牌建设做好的企业不多，这反而给做品牌建设的企业提供了机会。

首先品牌建设前需要明确品牌是投入还是投资，投入是消耗资源，投资是在累计资产。“养老行业是长跑要坚持”，个人认同50%，养老行业也可以赚快钱。

如果投资人有赚快钱的文化，品牌建设作为纯投入也合理，目标就是提速营销和价格提升，常用手段是引进国外或者过国内知名企业背书。

如果定义为投资，那么就要有一个长期的品牌建设计划，并把品牌看成公司的核心资产，做任何决策都应该以累计品牌资产作为出发点。

做服务是在累计品牌，开新项目是，培训是，招聘也是，越是长线越是看品牌的资源。品牌就是信任成本，是溢价能力，是招聘、拓展、市场营销所有行动的杠杆和筹码，有无数的商业案例这里就不赘述了。

投入多少适合呢?

赚快钱策略，我觉得只要项目好，品牌包装多投入没关系，去化率和品牌营销包装的效果完全成正比。

看长线的策略就必须坚持每年投入固定的资源，有专人执行，坚持重复而不是创新，就和定期投资一样，每年不多但是必须有既定的品牌动作，这件事难就在于坚持以及抗拒任何不必要的品牌策略调整。

至于品牌活动具体如何做，养老企业如何做好品牌管理我觉得可以拿一期好好聊聊。

四、打造服务体验，提高满意度

服务体验的目标就是口碑、复购和回头客，它也和环境设计、流程管理、服务设计有密切关系。

其他行业口碑的建设是手段明确、反馈直接的事儿，但是养老行业这事就有点雾里看花的味道，原因很多我能想到的就是反馈周期太长，客户反馈少、反馈时已经矛盾激化等原因。

类比其他服务行业比如餐饮行业，建立口碑有既定的流程：

01

从小范围试菜品开始

02

然后调整出品的质量和服务

03

扩大销售

04

标准化菜谱

05

固化食材加工的流程

06

标准化装盘上菜器具

07

观察用户反馈

一套程序结束就可以通过大众点评、现场询问意见、送返场优惠券的等快速获得全流程的口碑积累。这套步骤和互联网产品大同小异。放在养老行业呢，这些步骤成为了运营体系的标准动作了吗？

有些是，大部分没有，比如试入住阶段，重点是在磨合团队测试软硬件，服务流程做是按照书本或者政府的评估的操作流程来做，这个操作流程是否考虑到了客户的感受？与不同定位的服务是否匹配？

出现按照实际情况调整的流程居然和政府的评价矛盾，还要硬性执行政府标准的情况也常常出现，营销宣传的各类服务内容与实际运营团队执行的出入很大，客户满意度上来不，结果就是口碑越做越不可控，究其原因我简单列举了四个：

1、  评级评估并不能完全反映客户的实际需求，有违以客户为中心的思想；

2、  运营人员的能力不稳定，很多时候必须依靠能力很强的院长，而不是用流程管理和能力建设保证服务质量；

3、  过于依赖经验而不是数据分析；

4、  服务质量的反馈方式不通畅。

服务体验和口碑的建立与服务设计也有很大关系，但不幸大部分养老项目没有服务设计的概念，通常是从环境设计和流程管理入手解决部分问题。环境设计包括建筑物外形、室内空间布局、软硬装配置、后勤布局等是个大话题这次也不展开了。

流程管理，我问过很多同行他们的机构采用的是哪种协同模式，80%的答案是“工作状态就是什么都要会，没有一人一岗的说法”。

这是现状而不是我们希望建立起来的流程管理，暂且不讨论工作内容和岗位清晰，首先要理清关键、常用的服务项目的流程，具体到人员、部门、资源调配之间的关系，形成符合项目特有的核心服务的流程图，我称之为运营服务的主动脉。动脉要串行在各种部门和事件节点向上。

当然很多企业都会有类似这个流程，但反思一个问题，这些流程图是把麻烦留给了自己还是给了客户？有兴趣的朋友可以去翻看自己企业的这些内容，就会发现很多有趣的现象。

前面几段的内容解决了什么是以客户为中心，到这个环节才开始谈养老运营体系的搭建的部分。养老运营是什么上期聊过，这里可以继续聊聊这个话题。

五、运营服务的后勤运营管理稳定高效

养老运营体系重要保障是机构后勤保障包括餐饮、物业、员工服务、后勤用房、设备管理、供应链管理。前文提到的细分服务、优化体验、传递价值等等都是运营体系的上限，后勤保障体系就是养老运营服务质量的底线。越是成熟的运营人员越是重视底线的稳定和效率。

“运营成功的关键是聚焦自己最擅长的服务内容，将核心服务精细化，并能迎合客户的痛点痒点做出创新。”

那么落实到具体养老机构的日常工作中，为了实现以上的运营目标要做好资源协调和保障工作。一线服务是前线作战，后勤是粮草辎重。

换个比喻，提供给客户的各项服务是各种运行的小程序，运营体系是底层操作系统，后勤运营管理则是基础硬件。

三部分组成的体系应该解决3个核心需求：

① 信息通畅

② 支付便捷

③ 物流通畅

信息通畅在养老运营的场景中有长者评估、长者健康档案、医疗信息、护理记录、用药信息等等，大量的资讯需要在各个部门之间做传递和分享才能指导服务的开展，保证信息的流转是运营要解决的，信息化的建设就是重要的抓手，同时工作会议、内部信息通报机制也是。

付包便捷包括客户的结算和对供应商的结算账单、能耗、耗材、人工成本等等。

现在支付的便捷性和收退款的效率都非常高，客户对养老机构的结算要求也高了很多，支付效率特别能让客户感受到服务质量，同样对供应商的结算决定了机构运转是否正常，这个道理大家都明白就不啰嗦了。

最后是物流通畅，供应链对食材、药品、维修、耗材等内容管理直接影响到机构的正常运转和成本控制，需要提早建立和给予更多的重视。

和很多欧美的养老服务企业交流，他们对于这部分尤为重视，成体系的企业都通过单独设立养老机构餐饮公司、机构后勤维修公司，和采购公司等配套公司，采用内部结算的方式来控制成本和服务质量。

所以搭建运营体系的第一步先从供应链管理开始，然后反推配套的设施设备能有效节约成本。

六、团队管理和员工服务

这一段我想聊聊组织架构设计、人员属性搭配、如何激励一线员工这3件事。

组织架构的设计与需要完成的服务内容相关，为了能做到与客户需求匹配，我会按照：

做业务架构，明确需要保障的核心服务

再讨论管理架构，服务需要的人和资源的配置；

然后设置层级汇报关系，内部信息和决策的速度；

接着讨论部门之间的支持关系，相互考核的方式打破部门墙。

当然也有很多同行会用其他的方式来搭建组织架构，各有利弊这只是我个人的工作思路仅供参考。

运营体系是否与组织架构匹配？就我的观察来说，很多情况是不匹配的。

第一、机构管理人员擅长什么就会重视什么。

第二、管理人员比较信任某个同事的汇报关系也就变了。

第三、某个人的能力特别强的情况下组织架构变化了。

但组织架构会因为各种理由调来换去，忘记了组织架构的设计初衷（以客户为中心提供服务），成了权利、理念斗争的载体。为解决这个麻烦我建议参考华为的设计架构的思考模式：

华为作为科技公司架构为研发、市场、利润三个板块，框架也代表资源分配的类型和比例，然后按照框架匹配能力，把能力内核明确后配置管理结构，这部分比较技术化，也是我写的第二稿的主要内容，有兴趣的朋友可以在文后交流。

组织架构是个公司治理层面的问题，企业领导人肯定都有自己的思考和一套逻辑，这就不多做赘述了。

如何激励员工，我不想说太多道理，也不聊员工激励制度如何设计。

只讨论一个点——在整个项目建设的过程中对于员工的休息、办公场地、使用工具、平时上班的椅子等花过多少心思？

投入了多少精力去了解他们的需求并如何？

是否满足一线员工对于工作休息、职业保护，情绪管理的最基本要求？

把养老机构的运营类比成生产企业，环境、房间等空间是基本的操作平台，服务人员就是执行生产的工具。生产企业需要重点对生产工具进行保养、维修、升级，越是高级的生产工具维护和使用的要求就越高这是常识。

那么我们在运营体系的搭建中是否有这样的常识？我观察了大多数国内的养老企业至上而下缺乏这样的常识，自下而上又缺乏这样的自觉。这里我想提出一个在其他服务行业和人力密集型企业都在用的概念——“善待”。

有兴趣的同行可以去海底捞、爱尔眼科、富士康等这些企业去了解，他们都有一个机构叫做道德委员会、员工善待中心或者其他名称。无独有偶台湾、日本、欧洲的同行都反反复复强调员工的人文关怀理念。

“善待”是一种关怀员工，关心长者的人文精神，它解决制度流程和人的情感冲突时我们怎么做选择的问题，用全新的角度重新思考我们的行为是否合适。

以人为本是一句口号，而“善待”聚焦了行动和思考的方式。我相信大量从国外回来的同行都会感受到对人的关怀，人文主义精神实践是国内外运营服务水平存在差距的重要原因之一。这是个有意思的话题，我肯定会在以后的文章中继续聊。

七、做好信息化和数字化经营管理

信息化建设的需要注意什么，数字化管理的要点。这次的内容篇幅以及很长了，所以最后这边板块我打算放在以后的文章中再详细聊了。

阿沐：文中涉及的养老运营细节较多，欢迎留言说说你的看法，作者将选取一个方向在下一篇文章中详细论述自己的观点。【整理摘编：时英平】