和无序状态打赌

文/姚斌

在《爱丽丝镜中奇遇记》这本书中，刘易斯·卡罗尔写了红色皇后在棋盘上被抓的情况，她每走一步都在改变整盘棋的局面。卡罗尔的名字现在已经作为不断变化的竞争环境中的一个符号，被进化生物学家用来描述在各种及其竞争对象与寄生虫之间共同的进化过程。从一个物种获得领先地位的那个时刻起，情况便会再次发生变化，迫使其他物种作出反应。当一个企业组织进化时，竞争也在进化。资金市场、技术基础和经济也都在进化。所有这些因素每天都在变化，这些外部力量的冲击作用也会在公司的内部有所反应。

“记因”也叫“谜米”，理查德·道金斯创造了这个词表示“文化基因”或一种思想。塞思·戈丁将记因在某个组织内的集合称作mDNA，它是由一个组织的规则、工作程序、政策、市场定位和公司中的人组成的。一个人在他的企业组织的进化过程中是一种关键因素，正是因为他和他的同事决定了公司所走的道路。假如他和他的同事都在求变，那么他就会进化得很快，就会变得更加适应，胜利的机会也就越多。同理可以扩展到整个企业组织。一项新技术能够影响一个行业，而整个行业又能以改变其mDNA的方式作出反应。非洲的制药行业在调整防治艾滋病药品价格式的做法，就是市场改变其mDNA的一个很好例子。每一家制药公司在应对政府和非政府组织已介入制药行业定价工作这种新的市场现实时，都在调整起作用。

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一个人不可能总是保持比市场更聪明，一家公司也不可能总是保持比市场更聪明。虽然我们愿意相信我们能比市场更聪明，但我们尚未做到。当市场在我们周围变形和变化时，再预测下一步会发生什么事方面，谁也没有完美的记录。实际上，他们当中大多数在预测未来方面所犯的错误比人类平均值还要大得多。理解一家公司在给定的一套设施条件下将会如何繁荣是很关键的，但是要把那种分析当做真理来依靠，并依据那种方式来争取成功，则是很愚蠢的。

沃尔玛在1962年时还只有一个五金商店。那时，山姆·沃尔顿并没有从建造一个10万平方英尺面积，出售枪炮、香蕉和工作裤的大商店开始他的事业。他只是在家乡开了一家中型的五金商店。区别沃尔顿和其他开办小五金商店的人，只有一个法则：沃尔顿当时迷上了试验、调整和执行的过程，他是为进化而组织企业的。他每天都要尝试一件新事情，收集所能搜集到的有关试验的每一种数据，然后再去适应别的事。通过实验和调整，他发现了一种至今仍然有效的定价策略和商店选址策略。

沃尔玛拥有一个收集有10亿条以上信息的数据库，他们曾利用这个数据库去发现买香蕉的人常常同时买牛奶。通过牛奶货位旁安排一个高利润的香蕉展位的办法，他们显著地增加了香蕉的销售量。沃尔顿建立了让他的供应商们做相同工作的开放系统。沃尔玛商店中98%以上的货物没进过沃尔玛的仓库，这些货从制造商那里直接进了商店。而那些想和沃尔玛做生意但却没学会利用沃尔玛系统的制造商，则不会存在很长时间。

在沃尔玛进化实现格式化的20年中，凯马特一直在踏实地坚持每轮都拒绝变化。他们坚持其战略，并尽最大努力从其作为世界上最能获利的国家主导零售商店的地位中榨取利润。在沃尔玛工作的人并不感到他们每天都在变，他们只是试验、调整和执行所学到的东西，并且是用“小城市的大商店”这种方式来做事。沃尔玛没有进入汽车制造业这方面花费任何时间去实验，更没有进行过生产电影的尝试。他们战略的边界是明确规定了的，但在这边界之内，他们像疯了一样地试验。沃尔玛每天都在改变其mDNA，他们利用已经建立了反馈闭环系统来从那些行之有效的东西中学习，他们已经进化成一家和在阿肯色州的罗杰斯开始的第一家店相差极大的商店了，而凯马特却仍然止步不前。这就是为什么20年后沃尔玛而不是凯马特成为第一的原因。

当一家公司开始聘用求变者时，它也就要能更快的求变了。随着求变的加快，公司就会进化。它将会找到希望求变的客户和顾客，他们会欢迎公司的经营方式和品牌。反过来，这又只会促进公司进化得更快。随着一些公司在比其竞争对手更快进化的过程中变得更好，他们会进一步搅乱现状，督促求变者们更快地求变。这些公司会制造更多的无序状态，这种无序则又会往那些赶不上来的公司的眼里扬进更多的沙尘。有些公司会找到求变的途径并努力赶上来，而其他的就会逐渐消亡。

塞思·戈丁喜欢渐进式的连续革新。克莱顿·克里斯坦森将朝向成功的大跳跃视为“突然发现”。这种“突然发现”的情况被他称作“不连续的革新”。他指出，在大公司里，真正的大事发生时，渐进式的变化会让它们失败。对这种有效的反对意见，有几种答复的方式，其中一种直接引自达尔文：给以足够的时间，渐进式的进化过程便能创造出非常特别的生物。进化出斑马经历了相当长的时间，但这种进化成功了。对此，塞思·戈丁认为，公司面对的挑战并不是要提出新的创意，而是要让旧的创意让路，以便能够实现新的创意。让渐进式的连续革新充分发挥，那些较大和能引起轰动的革新就有可能孕育发生。

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一家公司现有的全部mDNA都是来自其经营企业的现行方法。在竞争环境保持不变的情况下，只要公司的制胜战略保持不变，公司就会繁荣兴旺。一个物种中的DNA是一直不断被打乱重组地摆弄着的，直到某一天一种生物前进了一步，并且正好完全适合某个生态位的要求。对于这种生物的制胜战略来说，竞争和环境的结合是完美的匹配。于是，这种适应环境的生物便会集聚，繁衍出大批的后代来。这种数量爆炸一直继续到环境竞争变化为止。或早或晚，每种制胜战略都不会再有效。竞争对手追上来了，技术发生变化，创始人退出了。当这种情况出现时，就会产生这样一种或两种情况：要么公司有足够的时间和勇气去努力寻找一种新的致胜战略，要么就是逐渐走向消亡。

在过去，一个制胜战略的生存周期是相当长的，但现在的致胜战略是来得越来越快了。糟糕的是，它们还常常是不连续的，并不是总有新的致胜战略在那里等待恰当的时机被启用。像3M这些联合企业中的战略家们都是同时运用多种制胜战略。他们把各种制胜战略的结尾错开安排，以便使一种战略逐渐退出时，另一种战略刚好进入高峰时期。然而，实际上他们也做不到在最佳时机更换一种制胜战略。彼时，总是有更多的创业家前来搜剿。变化着的世界总是要给那些抱着开放态度寻找新的制胜战略的人大量机会，使他们新采用的制胜战略更为强有力。

聪明的公司都能认识到，巨大的成功常常是运气的结果，在下一次成功到来之前，可能会有很长的时间。在这期间，失败是常态，但是失败是进化的基础。灭绝是创造过程的一个部分。随着大量的新产品和新开发项目被付之一炬，最好的策略不是去设想最佳的情况，而是设想最坏的情况。设想几乎所有的事物都在走向失败，有可能就是正确的。

许多热点公司之所以冷下来的原因之一，是在其飞涨过程中他们变得太骄傲，以致到了不能失败的程度。他们太成功了，忙着去收获成功，顾不上开发新的项目，这种状态比面临失败还要严重。结果到眼前的成功开始动摇的时候，他们仍没有准备好能取而代之的东西。计算机行业的大多数公司都是一举成功的，他们开发出一种产品并获得成功，然后就在这个产品上榨取所有价值。软件商们知道成功的到来会有多么随机，但也有大量的个人理由不去冒那种一次成功之后紧随着便是失败的风险。成功企业最大的危险之一是在动荡无序的时期，今天的榜样变成了明天的灾难。

在赶上和最后超越凯马特的过程中，沃尔玛曾经把进化当作它的秘密武器。沃尔顿提出要对成功之路进行检测和权衡，这个策略见效了。30年后，沃尔玛认识到，要进一步成长壮大，就需要有一个在线商店。但是，他们没有从沃尔顿的成功中学习经验，反而在进入在线时代之时忽视了沃尔顿的成功策略。沃尔玛的在线业务开始得很晚。沃尔玛认为他们作为世界上最大的零售商，必须从大处着眼。他们认识到在网站设立之后会有大量的人来访问，因此网站规模必须很大。在经历了一次不成功的开张之后，他们把网站撤下来，然后又进行第二次开张，但第二次开张最后也以不成功而告终。成功伤害了他们的求变能力。沃尔玛热恋着它那种低价格、大批量和服务水平低下的永恒的制胜战略，这是曾经使他们成为明星的致胜战略，然而这个战略已经僵化了。

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在一个竞争性的市场上，不存在什么完美的东西。在一家公司完美的时间里，它的竞争对手们已经把环境改变了许多，结果这家公司产品出来以后甚至连不错的标准都够不上。微软公司已经多次证明先推出一种新产品，随后又推出有明显改进而且进化的新版本，这样做总是能打败那些仍在其第一种版本的产品上忙碌的竞争对手。在一个网络化的世界上，产品推出之后再定型比过去容易得多。因此，当一家公司拥抱良好而不是完美时，就能使其发展得更快，因为它会根据那些不尽完美的反馈信息来做出决策。但如果它仍然坚持等待某种完美的东西，那就很难获得为了把产品做得更好所需要的反馈信息。

在危急时期，例如临近破产时，许多企业都能够紧张起来并发生戏剧性的变化。他们会取消过去所做的一切，急忙想建立某种新的东西。但是经常见到的情况是，这种最后一分钟的变化太微不足道，也太迟了。进化不是这样进行的。只要存在竞争，物种便会不断进化，不断适应新的求生方式和适应策略，努力寻找一种有竞争力的优势。随着时间的推移，这些试验结合着遗传能够积累，使物种形成一种显著的优点。一个没有面临生死关头的企业用不着减慢速度，它需要用和别人完全不同的方式加紧行动，加紧进化，加紧试验。变化是一种持续的过程，是一种用来打败竞争对手的工具。

精明的公司作出的第一个决策便是何时变化。伟大的团队由天真的新手组成，他们怀着一种初学者的心理面对问题。他们没有把所有困难的途径都搞清楚，因此他们很有可能搞出一种不好的解决方案，然后由于受到足够大的激励，再把这些方案进化成为可行的解决方案。

在线支付系统贝宝是一则真正的互联网成功故事，但却不是由美国运通公司发起的。美国运通当时在忙着为保护一种长期使用的制胜战略而进行微调。他们懂得如何用一定的方式赚钱，而贝宝则有许多这类技术被拒之门外。美国运通拥有稳定性方面的文化传统，没有一个人愿意去调整自身战略更进一步的事情。贝宝带给他们的那种扩展已经超出了他们的要求，因为贝宝的方法与众不同，所以美国运通的掌权者们甚至连开始按它做都不可能做到。在贝宝推出两年之后，他们就签约了多达900万的成员，而且仍在以每月大概100万成员的速度增加。在这个时期里，他们已多次变化了他们的界面，从一种简单的系统进化成一个随时可以顺畅而方便使用系统。他们经营着这个程序，采用其最初始阶段的变异，然后把它们做得越来越好。

在企业中，有一位集中精力的个人或团队进行的顽强努力可以创造出很大的不同。基因在致力于扩散是无情的。只要这个基因仍然处于被关注状态，其他什么事都赶不上扩散重要。正是这种自私自利才使得基因能够繁荣兴旺。在企业中进行的任何努力也都是同样的道理。最后可能成功的事情都是无情地集中力量到几乎排斥其他任何事情的地步所创造的结果。假如一个人更加集中精力和更能持久，那他就有可能获得胜利。

真正的突破常常要求投资和持久的结合。但在实践中，这不是大多数传统式企业所能做的。他们不集中力量，他们不做聪明的投资。相反，他们把过分投资当作一种对抗失败的感性保险政策。集中力量包括外围型。集中力量意味着对某种目标的执着，但要靠方法上的灵活性来达到目的。可另一方面，排斥选择方案则会让一家公司带上眼罩，并忽视它所不愿意的一切投入。经验的做法是，投资的时间和额度都要尽量少一些。集中力量于一个项目并不意味着公司不能同时再集中力量于另外一个竞争性项目。一家公司可以同时集中力量做两件事。

迈克尔·波特曾经指出，在新经济时代，不是新战略而是老的战略依然像它在过去那样重要。在某种层面上讲，他是正确的。没有人能阻止经济学定律起作用。而在另一方面，所有团队战略都是基于一种基本假定：我们能够预知未来，并能用我们的行动来影响进程。然而，后果总是难以预计。实际上，求变在战略中是简单的：建立一个公司，使其灵活性和响应性之高，能让公司无论从长远看还是短期看都不在乎发生什么情况。只要存在大量的喧闹、组织解体和变化，公司可能就会赢。在当今世界上，和无序状态打赌可能是最安全的。