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《5分钟商学院·基础》第40、41周:战略工具

 宗子说 2021-04-28

196.MECE(密西原则)

我们在分析问题时,把整体层层分解为要素的过程,遵循“互相独立,完全穷尽” 的基本原则,确保每一层要素之间不重叠不遗漏。

  1. 谨记分解目的:把整体层层结构分解为要素时,要谨记分解目的,找到最佳分解角度。

  2. 避免层次混淆:

  3. 借鉴成熟模型:

197.波特五力模型

任何一家公司在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响,除了显而易见的直接竞争对手外,还有下游顾客,上游的供应商,显性的潜在新进公司和隐形的替代性产品。

  1. 直接竞争对手:分析你处于一个“完全竞争”还是“过分竞争”的市场。一是,提供更优异,更便宜,或者差异化,升级你的个别竞争优势,二是,研究退出成本,比如装修费用,保证金,准备撤出。

  2. 顾客:主要体现在他们的谈判力量上。员工折扣优惠,联合几家差异化明显的餐厅发行折扣卡,增加顾客迁移成本。

  3. 供应商:可以考虑小供应商,小到你的生意对他足够重要,他们对会对你足够重视。

  4. 潜在新进公司:想办法提高他们进入门槛,如联合其他餐厅一起策略性降价,发行充值卡锁定未来2~3年收入,让潜在进入者知难而退。

  5. 替代性产品

认真分析这些作用力的强弱,将有助于公司制定相应的竞争战略,获得有利的市场地位。

198.波士顿矩阵

公司若要取得成功,必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。画出一个二维四象限矩阵图。

  1. 现金牛业务cash cows(印钞机):很高的相对市场份额,但也因此市场增长率就显得低。

  2. 明星业务stars:通常是很有前景的新兴业务,在一个快速增长的市场中,占据相对高的市场份额。一旦明星业务成为现金牛,公司就会进入下一个爆发期。

  3. 问题业务questions marks:相对市场份额还不高,但市场增长率提高很快的业务。【不确定】

  4. 瘦狗业务dogs:相对市场份额很低,也看不到什么增长机会【食之无味弃之可惜】

战略建议:

  1. 发展战略:不惜将“现金牛业务”的收益大举投入到“问题业务”中以提高相对市场份额,尽快成为“明星业务”的战略。

  2. 保持战略:就是不轻易投资新方向,好好养牛,维持市场份额,让“现金牛业务”产生更多的收益。

  3. 收割战略:对强大的替代产品已经出现的“现金牛业务”和发展不佳的“问题业务”和“瘦狗业务”可以尽快收割短期利益,然后准备放弃。

  4. 放弃战略:对于无利可图的“瘦狗业务”果断清理撤销出售,把资源用在其他有前景的业务上。

199.SCQA架构:结构化表达

S,情景situation

C,冲突complication

Q,问题question

A,答案answer

另外三招:

  1. 开门见山式(ASC):答案-背景-冲突(直接说重点)

  2. 突出忧虑式(CSA):冲突-背景-答案

  3. 突出信心式(QSCA):问题-背景-冲突-答案

200.通用汽车矩阵(改变了波士顿矩阵)

改变一:

  • 用“竞争实力”替代“相对市场份额”——包括相对市场份额,市场增长率,买房增长率,产品差别化,生产技术,生产能力,管理水平等综合指标。

  • 用“行业吸引力”替代“市场增长率”——包括产业增长率,市场价格,市场规模,获利能力,市场结构,竞争结构,技术及社会政治因素等综合指标。

改变二:把2×2的四象限矩阵拓展成3×3九宫格。

  • 竞争实力”:强、中、弱

  • “行业吸引力”:高、中、低

组合战略:

  1. 发展战略:竞争实力和行业吸引力中等以上的业务应该采取发展战略,以投资成长收获为主。

  2. 保持战略:对于竞争实力和行业吸引力有一个明显弱,应该采取保持战略,以收获细分剥离为主。

  3. 放弃战略:对于都是中等以下的业务,采取放弃战略,以剥离退出攻击为主。

201.倒钟型的正态分布&尖刀型的幂律分布

  • 正态分布

因为“实际交付时间”等因素导致,好的少,差的也少,大部分企业趋于中间的分布,如产品质量,员工绩效。

【私用品的排他性

  • 幂率分布

因为“网络效应”等等因素导致强者越强,弱者越弱,大部分企业走向极端的分布,如城市GDP,大学。

掌握正态分布和幂率分布有助于我们理解商业世界的基本业态,能够在不同的业态分布中,用不同的商业逻辑,顺势而为。

202.PEST模型:俯视宏观

  • 政治/法律political:国家的意志,政策红利,如一带一路

  • 经济economic:在经济海洋里,你看到哪里潮起潮落

  • 社会文化social:

  • 技术technological

203.平衡计分卡

传统的财务指标,如收入,成本和利润,只能衡量过去发生的事情,但无法评估组织前瞻型的投资,应该从“财务,客户,过程,创新和学习”四个维度来平衡管理公司

  1. 财务:收入,成本,毛利率,净利润

  2. 客户:设定与客户共赢的平衡指标,中和对利润的贪婪。

  3. 过程:(前面的财务和客户都是考核结果)要设定与结果有因果关系的过程指标,通过过程控制结果。

  4. 创新与学习:在产品、服务、人才、科技上的投入,就是用“远近”来平衡急功近利。

平衡计分卡,

  • 用“共赢指标”来衡量外部和内部;

  • 用“因果指标”来衡量过程和结果;

  • 用“远近指标”来平衡短期和长期;

帮助CEO成为一个真正的思考着和执行者。

204.SWOT分析

当能力撑不起野心时,所有的路都是弯路。能力匹配机遇最重要。

  • S:优势strength

  • W:劣势weakness

  • O:机会opportunity

  • T:威胁threat

策略:

  1. SO:优势+机会=杠杆效应。内部的优势和外部的机会匹配,利用内部优势,撬动外部机会——“增长型战略”

  2. WO:劣势+机会=抑制性场景,压制你的优势,放大你的劣势,应该采取“扭转型战略”,改变劣势成优势,赢得机会。

  3. ST:优势+威胁=脆弱性场景,优势得不到展示,就要采取“防御型战略”客服威胁,发挥优势。

  4. WT:劣势+威胁=问题性场景,这是最困难的局面,采取“多元化战略”创造更多机会。

205.商业模式画布:四个视角九个模块

四个视角:为谁提供,提供什么,如何提供,如何赚钱

九个模块:

  1. 客户细分:为谁提供

  2. 价值主张:提供什么

  3. 渠道通道:如何推广

  4. 客户关系:

  5. 收入来源:

  6. 核心资源:壁垒

  7. 关键业务

  8. 重要合作

  9. 成本结构:需要融资的原因,如何使用钱

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