计划的基本过程第一节概述第二节计划的基本过程第三节现代计划方法第一节概述一、计划的概念二、计划的特点三、计划的重要性
四、计划的分类五、计划的基本内容一、计划的概念1、静态的计划指的是一种结果。它是计划工作包含的一系列活动完成之后产生的，对
未来行动方案的说明。其基本内容包括：（1）组织未来的目标是什么？（2）采取哪些活动（步骤）来达到目标？（3）这些步骤的先后顺
序；（4）每一步骤的时间范围；（5）投资哪些资源、由谁来执行，等等。2、动态的计划指的是一种活动，是为实现组织目标或为从事
某些工作，而拟定方案和措施的管理活动。管理的计划职能往往指的是动态的计划。二、计划的特点1、目的性2、首要性3、普遍性
4、经济性5、未来性三、计划的重要性1、计划是目标实现的保证2、计划是管理活动的纲领3、有助于合理利用一切资源四、计划
的分类按计划的时间界限划分按计划制定者的层次划分按计划的对象划分按计划的约束力划分按计划的时间界限划分1、长期计划长
期计划，一般指5年以上IO年以下的长远规划或远景规划。回答两方面的问题：（1）组织的长远目标和发展方向是什么？（2）怎样达到
组织的长远目标？2、中期计划一年以上，五年以下的计划。赋予长期计划具体内容，为短期计划指明了方向，具有衔接长、短期计划的作用。
3、短期计划一年以内的计划，比中期计划更具体、能够满足具体实施的需要。按计划制定者的层次划分1、战略计划 2、施政计划
3、作业计划 1、战略计划战略计划，是对组织重大的、全局性的、长期的工作任务的筹划。由高层管理者制定，其特点是：1）长期性
2）弹性3）概括性4）单值性2、施政计划是实现战略计划的具体安排，它规定基层组织和组织内部各部门在一定时期需要完成什么、
如何完成，并筹划出人力、物力和财力资源等。施政计划一般由中层管理者制定。战略计划以问题为中心，施政计划以时间为中心，一般按年度
分别拟定。3、作业计划作业计划，是执行性的计划，它确定更具体的目标，如工作流程、任务分派和资源调配等，一般由基层管理者制定。
战略计划、施政计划和作业计划三者既有联系，又有区别。应在统一计划、分级管理的原则下，合理划分管理权限，做到“管而不死，活而不乱”
。按计划的对象划分综合计划 局部计划 项目计划 五、计划的基本内容1、组织宗旨组织宗旨是一个组织存在的基本目的和意图
，它是企业一切行动的指导原则。旨在表明组织存在的基本意义或责任。2、组织的使命为了实现组织宗旨，组织就要为自己选择一项使命。
这项使命的内容就是服务领域或事业。3、组织目标组织的目标更加具体地说明了组织从事某项事业的预期结果。4、战略企业制定战略
的根本目的，是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。战略的基本内容包括：经营领域（行业和市场面，即产品/市场规模）差别
优势（独特性/获取途径）战略行动（推进步骤、次序和时间）目标成果5、政策政策是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见，以
此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。政策规定了组织行为的指导原则。政策把所要拟定的决策限制在一定的范围内，以保证决策和目标的
一致性。6、程序程序规定了解决某些经常发生的问题的标准方法和步骤，因此，程序也是一种计划。组织中所有重复发生的管理活动都应
当有程序。管理的程序化水平是管理水平的重要标志。制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。7、规则规则规定了某种情
况下能或不能采取某种具体行动。规则与程序有关，但它不规定时间顺序。规则与政策也有不同，政策的目的是指导在决策过程中如何去考虑问
题，并留有自由处理的余地。规则虽然也起指导作用，但它在应用中不准留有自由处理权。规则和程序旨在抑制思考、照章办事，所以规则和程
序只有在管理者不希望组织中的人们运用自由处理权的情况下才被采用。8、预算预算是用数字表示预期结果的一种报告书，也可称为“数字化
”的计划。预算有各种类型，如关于经营方面的费用预算；反映资本支出的基本建设预算；说明现金流动情况的现金预算等等。预算也是一种控
制手段，但制订预算属于计划的内容，它是计划的一个基本工作。第三节计划的基本过程一、机会估量二、目标确定三、方案寻拟与评估
四、方案选定五、拟定引申计划六、编制预算一、机会估量机会估量，通过对组织外部环境的分析，弄懂外部环境可能提供的机会和威胁
；通过对组织内部条件的分析，弄清本组织的优势和劣势；对未来的情况作出预测。什么是预测？预测就是运用各种信息和资料，通过分析
研究，对与组织有关的未来状况作出估计和判断。简言之，预测就是根据已知推断未知；根据过去和现在推断未来。预测的作用预测的作用主
要表现在：(1)预测有利于组织研究事物的发展方向和趋势；(2)预测是编制计划的基础和前提。二、目标确定目标确定，主要是
根据预测的结果，确定组织在一定时期内所要达到的成果。1、确定目标的前提明确方向确定任务2、多目标的处理企业的目标不止一个
，各个目标之间可能矛盾，因此要进行多目标的处理，如（1）减少目标的数量1）剔除从属目标和必要性不大的目标；2）把类似的目标合
并成一个目标；3）把次要目标降低为约束条件；4）利用综合指标代替单项指标。（2）按目标的重要性排列先后次序，规定出重要系数，
供决策时遵循；（3）协调目标，如果目标之间矛盾，以总目标为基准来协调：1）折衷目标，两头兼顾；2）降低某些目标的要求；3）
放弃某些目标。3、确定目标的原则确定目标要求把握几个原则：(1)关键性的原则(2)可行性的原则(3)激励性的原则
(4)共识性与一致性的原则(5)具体、定量的原则三、方案寻拟与评估方案寻拟，即以组织目标为依据，寻求并拟定各种可行方案。
在拟定方案的过程中，应广泛采用各种智囊技术，如“头脑风暴法”、“形态方格法”、“戈登法”、“逻辑思维法”等。1、异途原理任何
事物只有一种可行方案是极少见的，完成某一任务总有许多方法，即每一项行动均有异途存在。所谓异途，就是不同的途径、不同的解决方式和方
法。有些异途是潜在的，因此，需要寻求。2、寻求可行方案的方法（1）畅谈会法（2）形态方格法（3）逻辑思维法（1）畅谈
会法头脑风暴法（Brainstorming），也称畅谈会法，简称BS法，是一种诱发新颖独创设想的创新技法，用于决策的方案设想阶段
。1939年，A·F奥斯本（AlexF．Osbom）作为美国大型广告公司BBIX）的创始人，首先在创造广告的新花样上采用B
S法。BS法的基本原则1、延迟判断在为决策问题寻求解决方案的阶段，只专心于设想，而不急于下结论或进行评价；2、量变到质变
奥斯本引用的调查结果显示：作为个体，同一时间内能思考出两倍设想者，可以产生两倍以上的好设想；作为群体，在同一畅谈会上，后半期可
以产生多达78％的设想。畅谈会的规则：1）绝不允许批评指责他人提出的设想，任何人都不准作判断性结论；2）提倡自由奔放的思考，
想法越新奇越好；3）追求设想的数量，提出的设想越多越好；4）鼓励相互启发和巧妙地利用并改善他人的设想。后来，美国人克拉克和爱
德华提出要防止出现“抑杀句”和“自我抑杀句”等。西德学者施利克祖佩指出，溢美之词同样是一种不利因素。（2）形态方格法形态方
格法也称为形态分析法、棋盘格法，是瑞士裔美国人，加州理工学院茨维基教授提出的一种通过建立系统结构来求得问题之创新解决的方法。其出
发点是，很多创新并非都是全新的东西，而只是旧东西的重新组合。因此，如能将问题加以系统分解与组合，既可以大大提高创新的可能性。
形态方格法的实施步骤搞清所要解决的问题；确定影响问题的独立要素，并列出上述要素的所有可能形态；将各独立要素及其可能形态排列成
矩阵形式；从每一要素中各举出任意可能形态做任意组合，从而产生出可能的方案设想。方案设想的选优。举例某企业拟进行饮料新包装开
发，经分析后确定的独立要素有：包装材料包装形状包装大小包装颜色找出各独立要素的各种可能形态，排列成矩阵形式，见下
表：方案数量（7?8?4?6=1344）（3）逻辑思维法该法即指通过种种逻辑推论来产生新的方案设想的办法。常
用的方法有：反面推论；折衷推论；概念分解；同类罗列，等。举例说明就解决城市垃圾处理问题，寻求各种可行方
案。反面推论如果说一项措施可以作为某项决策的一个备选方案的话，它的反面也一定是一个合乎逻辑的方案。如将垃圾运走是一个方案，则
不运走也是一个方案。概念分解我们可以把运走部分垃圾这一概念分解为：运走全部住户的部分垃圾；运走部分住户的全部垃圾；运走部
分住户的部分垃圾，等等。四、方案选优方案选优，即从各种可行方案中选出一个最为满意的方案。1、通过各种形式和渠道，召集有关专家
进行评议，科学论证；同时，也可召集群众座谈会，广泛听取意见。2、修改补充计划草案，拟出修订稿，然后通过各种形式和渠道征集意见和建
议。这一程序必要时可反复多次。3、比较选择各个可行方案的合理性与效益性，从中选择一个满意的计划，然后由权力机关批准、实行。五、
拟定引申计划引申计划，也称派生计划，即各个业务部门和下属单位拟定的细节计划。完成选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计
划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。几乎所有的总计划都需要派生计划的支持和保证，完成派生计划是实施总计划的基础。六、
编制预算计划的最后一步工作就是将计划转变为预算，使之数字化。主要有两个目的：第一，计划必然要涉及到资源的分配，只有将其数量化
后才能汇总和平衡各类计划，分配好资源；第二，预算可以成为衡量计划是否完成的标准。现代计划方法滚动计划法、网络计划法、线性
规划法、盈亏平衡点发、投入产出法，等等。1、滚动计划法滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。滚动计划中，采用远粗近细的
方法，其具体做法如图。2、PERT网络分析法当计划中的项目个数很多时，需要协调成百上干个活动，而且活动之间存在着紧密的时间序列
关系时，PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnology）网络分析法就成了一种十分有效的
计划方法。我们试以房屋的施工过程为例，简单介绍一个PERT网络分析法的工作步骤：1、确定达到目标所需进行的活动。2、确定这些
活动的先后顺序以及各自耗费的时间，如表所示。3、以箭头代表一次活动的完成过程上标的数字为该项活动所耗费的时间（周），以圆圈代表
某项活动的完成，从开始到结束绘制PRET网络图（如图所示）。4、找出关键路径即完成该项活动所需时间最短的那条路径。显然，图
中的关键路径A－B－C－D－G－H－K所需的时间10＋6＋14＋6＋5＋5＋3＋1＝50周这是完成目标的最短路径，任何其
中一次活动的延迟都将导致整个活动项目完成时间的延迟。标识出项目的关键路径的最大好处就是明确了项目活动的重点，便于优化对项目活动的
资源分配；当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上；在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路
径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度。例如，1958年美国海军武器计划处由于应用了PERT网络分析
法，就将地极星潜艇项目由原来的10年提前为8年就完成了。难怪美国国防部和国家航空与航天局规定，凡承担军用项目必须用PERT网络分
析法制订计划后上报。银灰色红色桔黄色浅绿色乳白色天蓝色0.5公斤0.4公斤0.3公斤0.2
公斤小口瓶圆筒状方盒式球状扁盒式袋式玩具造型动物造型玻璃软塑料马口铁铝箔特种纸复合材料硬塑料包装颜色包装大小包装形状包装材料世间事物不仅有其正面和反面，也有折衷的情况。仍以上例，运走部分垃圾就是一种折衷的情况。折衷推论同类罗列即把达到相同目的的不同手段罗列出来，如：不运走：分解、压缩、掩埋、燃烧，等；运走：轮船、陆上（汽车/火车/畜力/肩扛）、空运（飞机/火箭），等等。来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载按计划的约束力划分指令性计划 指导性计划 |
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