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洛可可从小作坊到100亿大平台,三次颠覆式创新,五次管理变革

2021-05-03  昵称33202...

贾伟创立的洛可可,用10年时间做到设计行业第一。

但他却辞去洛可可CEO之位,重新出发,说要干掉洛可可。从设计公司到设计共享平台,再到供应链共享平台,三次颠覆式创新,五次管理变革,实现每年100%的增长率,从小作坊到100亿大平台。

一、洛可可成为全球最大设计公司

1.1 创业之初靠想象力吃饭,作坊式管理

贾伟是洛可可的创始人,从联想离开后2004年开始创业,想做一个只有脑袋的公司。

可是在家办公老想睡觉,想去租个办公位。

但找了三个月也没有人愿意出租工位,人家说骗子才是靠脑袋吃饭的。

最后终于有个老板同意出租办公位,一个月500块钱。

一开始是贾伟自己一个人,后来团队慢慢发展壮大,从租一个办公位到租15个;但还想再继续增加工位时,出租工位的老板说:我不是专业租工位的,你发展比我们还快,应该自己租个办公室了。

后来才开始有自己的办公室,当时15个人搬家,不到半个小时就搬完了,因为什么都没有,公司唯一的资产就是15个脑袋。

后来公司从15人增加到30人,其实是创始人贾伟带着30个助理做设计,贾伟说这一阶段是最开心的。

1.2 专业化分工、流水线操作,大幅提高工作效率

贾伟带着设计师工作,就像个小作坊,这种模式因为灵活而且管理成本低,被大多数小而美的设计公司普遍采用。

但随着公司规模扩大,小作坊模式逐渐变得效率低下,任务的质量也较难控制,当公司到100人时很多问题出现了。

随着公司的订单越来越多,贾伟开始思考如何能既提高效率又能保证质量

2007 年至2009 年间,贾伟试图学习丰田制造的作业模式,将原本由一名设计师完成的工作精确的分解为43个环节,设计师流水线作业,每个设计师都只从事流程中的一道工序,以计件来记录工作成果。

这样分工之后,每个设计师只从事自己那个环节的工作,工作效率大大提高,这过程中洛可可成为了中国最大的工业设计公司。

但随之带来了其他问题,因为设计师只负责自己那个环节的工作,在其他环节上的能力均退化,大大降低了设计师的整体创新能力

而且流水线模式将设计师“机器化”,设计师被分配到不同的设计环节,设计师感觉不受尊重,出现大面积的离职。

1.3 管理创新、细胞式裂变

设计公司最重要的能力是想象力、创造力,创始人在用自己最大的想象力推动公司发展,却把其他人的想象力荒废了。

创始人贾伟原本是最重要的设计师,但公司规模扩大后变成纯管理人员,无暇顾及设计创意。

如果一家设计公司失去了创新创意能力,还有什么核心竞争力呢?

意识到这样的问题后,洛可可进行第二次组织管理变革,从2009 年开始实行细胞式管理,叫6+1,1是细胞核,6是营养组织。

为什么是6+1?因为如果一个人管理7个人以上,他的精力基本上只能放在管理上,没有精力去做设计创造的事情了。

实行细胞式管理后,每个细胞组织自主管理,成为独立管理单元承接设计任务,表现好的细胞可以裂变。

因此裂变出多个事业部,进而形成事业群,整个公司裂变出190个细胞组织。

实行细胞式管理后,员工的自主创新能力被大大激发,同时也能在公司层面实现较高的管理效率。

1.4 分形管理创新

其实细胞管理模式本质上是一个个小作坊的组合,各个小作坊都有一定的独立性,他们很容易独立出去创业。

既然他们想从公司出去创业,干脆就让他们去创业,洛可可又进行了分形管理创新,分为区域分形、专业分形、业务分形,同时将设计类型分形为不同的专业,整合成不同的业务逻辑等。给他们资金、品牌、公司资源及股份支持,让他们从一个细胞核裂变到全国甚至国外。

采用分形管理后,除了工业设计,洛可可还把品牌交互、服务设计、用户体验等新的创新设计模块全都整合在一起,从一个工业设计公司变成了设计集团。

二、洛客设计共享平台

洛可可用11年打造了全球最大的设计公司,但是市场份额还不到1%。

在12000的客户需求中,洛可可只能做200个客户。

一边是市场份额占比不高,另一边是有大量的需求无法接单。

而且在长达10年的翻倍增长之后, 2015年洛可可的增长率大幅下降,首次出现 “拐点”。

贾伟意识到,作为一家传统的设计公司,这个规模可能已经到了极限。

北欧最好的设计公司也就7个人左右,美国也才20多个人,中国有80人左右。

但是,2016年洛可可的人数已达到1000人,开始出现内耗和管理问题,效率低下、离职率再次上升。如果洛可可扩大规模变成一家有2000甚至5000个设计师的公司,该如何管理?

洛可可违背了这个行业的正常规律,设计行业应该做小而美的公司,可是洛可可不想止步于小而美怎么办?

2.1 首次尝试设计师共享平台失败

2016年滴滴的共享模式很火,ofo的共享单车正在兴起,贾伟打算建立设计师能力共享的平台,取名为洛客平台。

洛可可的副总裁首先接下了平台化转型的任务,选择以C端作为平台化的战略起点,研发让用户参与设计的平台和工具。

可当时副总裁还同时负责洛可可的增长,为了保护洛可可这个主营业务,避免新平台洛客与洛可可竞争争夺资源,副总裁选择了看似对两个业务都有协同的C端作为切入点。

可是,洛可可的设计师不愿意用洛客的C端平台,觉得工具难用且没有价值,花了一年时间洛客平台也没有实现有效增长,最终以失败告终,怎么办?

2.2  从零开始重新出发做洛客平台

福斯特在《创造性破坏》中说,企业的基础假设是连续性,总想基业常青,所以焦点在于运营和管理;而市场的基础假设是不连续性,重点在于创造和破坏。如果你想成为不死鸟,唯一的方式是攻击自己。

贾伟意识到,洛客平台和洛可可设计公司二者之间是不连续的,逻辑完全不同。按照既有的成功经验去孵化下一个业务不仅行不通,反而会陷入现有的价值网困境。

历时一年连续两次的平台化尝试失败后, 2016年2月贾伟决定辞去洛可可总裁的职位,亲自负责洛客平台,他要做一个没有边界的洛客设计师众创平台,打算用10年打造一个1000万设计师活跃的共享平台,让全世界最牛的超级设计师都聚集在这个平台上。

可是CBD模式从哪儿开始干呢?不可能三端同时发力,只能用一个要素撬动另一个要素,但洛客既没有用户基因,也缺乏设计师,如何能够撬动B端市场?而洛可可的员工和客户都对洛客平台产生抵触。

贾伟说:没跳出来时,永远不知道洛可可的保护能力有多强。

洛可可的老客户不愿意自己把设计需求放到平台上来,而洛可可内部也私下开会要求设计师不能上洛客平台。

原本希望利用洛客平台消化洛可可接纳不了的单子遇到明显的阻力,想要逃脱旧有的阻力,只能重新开拓市场。

贾伟喊出了干掉洛可可的口号,此后吸引了大批设计师入驻,不到两年就有几万的设计师入驻洛客平台,而洛可可做了10年只有1000多个设计师,这种共享模式在供给侧实现了10倍的增速。

除了吸引设计师入驻以外,洛客还需要吸引需求方的企业到平台来挑选设计师,洛客选择错位竞争的方式进入价格更低的设计需求市场。

(1)用地推方式拓展客户

由于平台模式不再需要雇佣设计师,管理瓶颈消失,省下的成本可以降低客单价,洛客平台的价格只有洛可可的1/3,客户不满意还可以100%退款。

洛客在全国开了15家公司,每个公司都以总经理、营销负责人、质量负责人的配置开始地推,吸引B端公司上平台。

当客单价相对较低后,客户就更愿意在网上挑选设计师。原本可能只有500强企业才能付得起的设计服务,客单价降低后可以惠及到更小规模的企业,市场空间也随之扩大 。

(2)采用城市设计中心的模式

在吸引散户企业到平台选设计师的同时,洛客还与希望能够实现制造业升级的区域产业合作,吸引当地有产业密集效应的小微企业在平台上寻找更低价的设计服务。

三、洛客平台升级,让用户参与产品设计

在传统的设计流程中,设计师的创意没有经过市场验证,设计出来的产品也就面临市场不买单的风险。

贾伟意识到,如果消费者能够参与进设计流程,预先提出自己的需求和偏好,能大大降低设计师 “闭门造车”导致产品失败的风险。

2016年,洛客携手喜马拉雅,为喜马拉雅上的3亿用户做设计

洛客与喜马拉雅合作成立了声音实验室,发起设计声音之美的活动,让喜马拉雅的用户参与进来一起研发。

这一活动覆盖37.5万用户,有2.5万用户直接参与到耳机、音响、音箱的设计中,原来设计研发需要170天的项目,这次仅用了11天就完成了,这就是共享平台的力量。

2017年7月,洛客与谭木匠携手打造“谭木匠全球设计中心”

找了5000个女生来参与设计梳子,她们都是用户,不是设计师。四个月后梳子出来发到群里有20%的用户购买,比内容电商的用户转化率高多了。因为用户参与设计,用户把情感和智力参与进去了,他们更愿意为自己的劳动成果买单。

这种模式直接问终端用户是否喜欢,作为供应方的企业喜不喜欢已经不重要了。把企业、设计师、终端用户联接起来,让用户参与产品设计,在全世界都没有先例,洛客火了,2018年洛客的订单量已经超过洛可可,还计划2019年要做一万个产品。

贾伟说:

传统的产品流程是:研发—设计—生产—营销。

而洛客要做的创新产品设计流程是:话题—社区—活动—服务。

懂用户—找话题—建社区—用户参与体验—挖痛点—用户参与研发—用户参与设计—用户参与推广—用户参与测试—用户参与传播,几百人一起研发、几万个人一起营销。

四、洛客平台再次升级,整合供应链

很不幸的是,2018年7月一场大火烧掉了洛可可的办公场所,也烧掉了洛可可原来所有的骄傲,但没有烧掉梦想。因为这场大火,洛可可重新定义了公司愿景、使命及价值观,贾伟说,不做中国顶级的设计公司,要做一个社会化产品创新平台。

贾伟很清楚,设计是研发的前端,只有把设计和研发供应链都纳入业务体系中,深度创造价值,保证自身在价值链上的话语权,才能建立自己的护城河。

4.1进行质量标准化,形成信用背书

由于工业设计会影响到后端的生产和制造,一旦设计出问题可能直接导致整款产品研制失败甚至企业死亡,很多企业不会轻易相信共享平台上的设计师。

洛客在洛可可15年设计经验的基础上,对设计工作进行专业化分工,建立起自己的质量标准化体系,既能保证设计师的工作质量,也提升客户信任度。

前面介绍过,洛可可做过专业化、标准化的改革,但却导致设计师大面积离职,现在洛客为何重走洛可可走过的弯路?

我的理解是,洛可可是为企业提供高端定制化设计的,设计师和客户都有更高的追求。

而洛客平台上的设计师或企业客户更在意效率,追求用更低的成本产生能卖更多钱的产品,对创意的要求没那么高,采用这种标准化的模式更适合。

而有更高追求的客户可以找洛可可这种纯设计公司。

4.2 打造产业链的完整赋能闭环

洛客以共享设计平台为入口,整合产业链下游的生产、研发渠道,以设计订单撬动研发供应链订单,形成对B端客户的完整赋能闭环。

贾伟说,理想的状态是客户在洛客平台寻找设计服务,有40%的客户可以在洛客的研发平台找到合作伙伴,20%的客户会继续留存找到生产制造服务,更少的客户甚至可能在洛客平台上完成从设计到产品的全链条服务。

一些渠道转型做产品的创业公司、缺乏供应链能力的文创和新消费公司更需要此类服务。

就是说,对每一家企业都有提供3项甚至更多深度服务的可能性,这将成为洛客平台最大的增长想象空间。

比如一个美国大妈想出了能够使生活更方便的点子,以色列的工程师有一套技术解决大妈的点子,中国设计师将其呈现出最大市场化需求的样子,德国的工程师把整个工艺结构按成本结构算好,最后一个越南工用非常低的成本做出来。这种产业赋能,在洛客平台上每天都在发生。

产业互联网之路更难走,但如果成功将有更强的竞争壁垒和更大的发展空间。

贾伟说:如果只是做设计共享平台,3年的盈利最多也就15亿,但如果能协同产业链上下游,就是上百亿的价值。

五、洛可可成功转型的基础建设

从洛可可到洛客到洛,从设计公司到共享设计平台、再到社会化产品创新平台,三次转型,三次颠覆,一次次冲破天花板,是需要有基础建设做支持的。

● 2014-2016 标准化

创意工作原本像黑箱子一样难以把控,洛客为了实行工作标准化,在洛可可超过10年经验的基础上,花2年时间总结出13大节点、45个标准化工作、6个月的时间承诺,将原来复杂无序的创意变成真正能够标准化、结构化、流程化的东西。

标准化是保证质量的基础,企业客户也才愿意信任洛客平台。

  2016-2018 在线化

2016年洛客平台正式上线,设计师、需求方的企业、有想法的用户等都可以参与进来,突破作为单纯设计公司的天花板。

● 2018-2019 数字化

2018年通过和阿里云以及钉钉的合作,构建了数据平台中台,将所有人的行为、整个项目业务流程数字化,做到多角色协同,服务透明化。

建立项目经理工作台、设计师工作台、财务工作台、CEM工作台等,甚至还要给客户建工作台。虽然疫情期间都在家办公,但是所有人都能在线上清晰地看到每个人的工作状况,以及每天的会议状况。

比如一个音响设计需要6-7人共同合作,可能一个设计师在美国,一个工程师在德国,怎么管理?这时就需要用多角色协同,服务过程透明化。

● 2020 智能化

以前设计一个logo需要2个设计师,2周完成,但阿里的无招曾向贾伟提出,有没有可能不需要设计师就能三秒钟出100个logo,价钱在100块以内,做出来满意再付款?这要求看起来太异想天开了。

有句话说:不怕做不到,就怕想不到。

利用技术+数据驱动,设计师的专业能力+算法工程师的能力,洛客花10个月的时间研发出了洛客云1.0版。

原来做一个设计需要2周,现在只需要3秒;原来客单价上万,现在只要100元;原来一天最多做100个logo,现在可以做两三千个。

客单价大幅降低之后,客户的范围也大大扩展,随之带来订单量爆涨,2020年洛客2月23-24日周末两天的订单数量超过了原来洛可可线下一年订单的3倍。

而能实现几何级效率的提升,与下面的因素有关:

(1)设计创意能力

(2)结构化+标准化

(3)在线化平台化+工具化

(4)算法能力+智能化

洛可可实现了多次跨越,贾伟说:组织创新太重要了。

业务创新或企业变革,都需要管理和机制上的配合。

企业小的时候老板一个人说了算,可以不需要管理。

但企业越大管理的作用越明显,管理和机制做好了可以起到乘数级的作用,做不好可能变成除法。

六、股权道点滴思考

从洛可可到洛客,从提供设计服务到搭建平台,比如出租车公司自己做滴滴平台。

6.1 洛可可的专业阶段

在洛可可阶段,与提供纯技术型或咨询的企业类似,这一阶段的核心竞争力是设计能力,其实就是设计师的创意能力。

由于设计质量高度依赖设计师的个人能力,公司的核心竞争力就是这些人的脑袋,想扩大模式不容易找到高水平的人,扩大规模通常是以降低质量为代价的。

所以这种业务更适合小富即安的追求,采用小作坊模式是最高效又高质量的。

我们做股权设计服务也类似,所以竹子不打算把这事做多大,希望坚持质量,与有追求的企业和创始人合作,更在意合作方的质量。

但是洛可可创始人贾伟的追求不是小富即安,他想要打破天花板的限制,而提升天花板的方式可以有多种。

比如华与华模式,咨询收费足够高+入股合作企业…

顺便去知乎查了对华与华的评论,有一个人说:1300万换来一个地摊标语…

比如耐克模式,自己做品牌,负责设计和销售,交给第三方生产。

而洛可可走的是另一条路,为了突破天花板做了5次变革,业务核心还是专注于设计环节。

第一次变革,通过专业化分工和流水线操作,大幅提高工作效率。

创业之初洛可可采用小作坊模式,但难以突破规模的限制。

洛可可改为专业化分工的流水线模式,企业规模扩大了,但却大大降低了设计师的整体创新能力,设计师感觉不受尊重而离职。

这种把创意机械化的模式,比较容易导致产品质量下降,客户也会发生变化吧。

第二次变革,细胞裂变模式

专业化分工模式带来不良后果,洛可可改成了细胞裂变模式,其实本质上是小作坊式模式的组合。这种模式是最有利于员工发挥创新能力的,也能够在整个公司内实现较高的管理效率。

这种几何级裂变的作坊式管理,可以参考韩都衣舍的小组制,“股权道”之前发过相关的分析文章。

第三次变革,分形管理创新

细胞裂变模式的每个小作坊都有独立性,他们很容易独立出去创业,洛可可又进行了分形管理创新,给想出去创业的人资金、品牌、公司资源及股份支持。

这一阶段贾伟说得比较简单,不清楚他们具体是怎么做的,可以参考芬尼科技的裂变式创业,“股权道”之前也发过相关的分析文章。

6.2 洛客平台阶段

第四次变革,从洛可可到洛客平台,从提供创意的企业向平台型企业的转变。

洛可可就如传统的出租车公司,而洛客就如滴滴这样的共享平台,提供设计服务的企业和平台型企业的发展逻辑完全不同,现在洛可可和洛客两家公司是分开运营的。

洛客不仅把设计师和需求方企业引进平台,还把终端用户吸引进来参与产品的设计,现在把供应链也引入共享平台了。

用户参与产品设计后,他们更愿意付费买单,也愿意把产品分享给别人。

将研发、生产等供应链上的企业引入平台,客户在这里可以找到设计师、研发合作、制造合作等,形成研发、设计、生产的产品闭环,各方都可以从中受益,洛客平台也可以实现从1亿到100亿的跨越。

第五次变革,用智能化提升效率

把算法、AI运用到洛客平台后,工作效率得到几何级的提升,可以大幅降低价格,拓宽客户范围。

原来算法对效率的提升可以是几何级的,我们有算法很强的合作企业,是可以和华为谈合作的那种,有需要的朋友可以留言哦,不确定他们会做,但我可以帮问下。

注:本文主要信息来源于混沌学园的下面文章:

1. 你理解的设计,可能都错了

2. 从产品三观看洛可可的颠覆式创新思考,作者杨翊君

3. 小而美的公司不可能规模化?| 洛可可颠覆实验,作者无药

4. 贾伟:不能数字化的企业,是时代的遗孤

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