EPC总承包矩阵式管理的问题及对策目前，具备EPC总承包能力的企业大多采用的矩阵式管理模式。矩阵式管理模式下，项目部成员大多是由各职能部门和执行车间委派入项目部。
因为各委派人员的组织关系依旧在各职能部门，项目完工后还要回归原位，所以由各职能部门派入项目部的相关成员有很强的双面性。这种双面性一方面便利了各职能部门对项目部的接口管理和职能控制，但同时在一定程度上削弱了项目部的相对独立权和执行力。
矩阵式企业管理模式下项目成员的这种两面性，在项目管理的实际中，常常会出现一些让项目经理非常苦恼的情形：
1、沟通渠道的扭曲
项目上还没有决策的事情，信息已经到了职能部门。公司领导层得到信息的最快渠道不是通过项目经理的正常汇报，而是扭曲成了通过职能部门领导。
这往往导致信息沟通不对等，甚至出现片面和扭曲，谣言满天飞。
2、决策站位的偏离
采取公司级评审会、专家讨论会、专题汇报集体决策会等是目前企业解决项目关键重点问题的一个常用途径和方式。
在一些涉及项目的专业性的关键事情决策上，职能部门派入项目的各项目职能经理有着举足轻重的发言权和决策权。但在关键时刻，他们看问题的出发点更多集中在部门角度，甚至会顾忌职能部门负责人的态度和观点，而不能从项目大局和项目综合利益出发。在这种情况下项目经理会非常苦恼。
3、协作配合的移传
项目部是需要一群以项目为核心的人围绕项目管理目标，通力配合协作，从项目角度确保企业利益最大化。而企业各部门有着清晰的部门职责分工，体系中对各种事宜的办理有着明确的制度和流程规定。
各职能部门派入项目的人员，潜移默化的把企业部门职责分工和企业职能部门管理控制的制度和流程不自觉的带到了项目管理中。这在一定程度上降低了项目部内部成员间的协作配合效率，需要很大的功夫和时间来增加磨合扭转这种局面。
4、需求派遣权的不对等
项目部组建中，虽然项目经理有对组成人员提出需求的权利，但是最终派遣的决定权更多还是掌握在职能部门领导手上。
尽管公司领导有协调权，但更多的时候公司领导还是会参考职能部门意见综合各项目和部门职能管理综合考虑派送给项目具体人员。这使得项目部所需人员与最终派遣人员更多的时候存在不对等。
规避这种两面性，有如下5个办法：
1、项目要做好体系建设，项目运作体系要“相对独立”于职能部门控制体系，体系建设要将项目管理和职能部门管理有机衔接，既要体现出项目管理的独立性，同事又要保证职能部门管理受控。
2、公司领导要主动抵制非正常沟通，给予项目部足够的权利和资源支撑，化解项目部运转中的内部阻力。从公司整体高度合理分配人力物力资源，在各项目经理力争各项目利益最大化的同时，确保和实现企业全局利益最大化。在必要时要采取一定的管理办法协助项目经理树立并提升管理威信和执行力。
3、任用有资历、有实力，综合能力强的项目经理。项目经理要有威望、有震慑力和凝聚力，与各职能部门领导保持很好的沟通，能够很好的处理与各职能部门的关系，使下属慎重甚至不敢进行非正常沟通，使项目各项工作得到各职能部门的支持。
4、给予项目部充分的考核和奖励权限。对于各部门委派至项目部的成员，要给予项目部充分的考核和奖励权限，甚至要给予项目经理对派遣成员归位原部门和后续工作岗位认定的评价权和升职的有绝对优势的推荐权。
5、公司领导层、各职能部门层和项目核心管理层要意识到EPC总包的优势，确保设计、采购、施工等工作的无缝衔接和充分有序的搭接，确保项目发挥出EPC总包的核心竞争优势，实现企业整体竞争力的提升。
矩阵式企业管理模式下项目部与职能部门示意图
矩阵式企业管理模式下项目部成员两面性示意图
1
|
|
