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随着互联网技术和智能化的推进，企业的商业模式、组织模式、企业间的协同模式，企业与顾客之间的协同模式，以及个人的工作和生活都在发生巨大的变革与冲突，导致不确定性增加。“颠覆”每一天都在发生，在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，企业已经不能够仅从行业或者企业自身的视角来理解环境，而需要理解创造本身的特性去引导自己的战略。组织从一个线性、确定的世界，走向一个非线性、不确定的世界，柔性和协同将是商业时代最突出的特质。 自从泰勒的科学管理分工开始，组织为了不断获得更高的管理效率，分工的效能也被不断强化，用分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得，分工成为主要的组织管理方法。分工使得劳动效率最大化得以实现；分权则让组织获得了最大化的效率；分利充分调动了个体，让个人效率最大化。而发展到现在，组织需要解决的是整体效率，既有组织内部，又有组织间与组织外部的，“分工、分权”只是解决了组织内部个体和小群体的效率，而组织绩效和整体效率并没有完全得到释放，正是分工导致的产业价值链条上的各个环节的效率则需要依靠协同，依靠于信息交换与共享才能得到效率最大化。 提到组织协同，很多人想到的都是“部门墙”，它只是其中的一种情形而已，这里就如何提高组织协同从横向，纵向2个方面进行展开。 横向协同 横向协同主要业务流程进行连接，将“事情-组织”匹配起来，形成流程、流程运行、流程连接的完整逻辑全景图。 业务流程
目 的 目的是流程运行的方向，也是流程运行的结果；“事项”是流程内部有顺序的各项（类）分解活动：讨论、开会、做出决策、完成某个动作、执行某个指令等。事项之间存在多方向的联系。“责任主体”是和事项相对应的承担完成该事项责任的组织单元（职位、团队、部门以及更大的组织板块）。有些事项的内容是讨论和决策，涉及多个责任主体，需要多个责任主体共同完成。出现这种情形，在流程设计时需事先明确讨论议事规则以及决策机制。“时间规定”是每个事项完成的时间要求，这是保证流程快速运行的重要手段。“操作要求”是责任主体完成事项时的操作规范、方法以及所需具体技术、工具（如表格、表单）等。 业务流程连接和权力连接并非截然分离。许多流程内部都有权力行使的事项和环节（建议、审核、批准等）。它们既属于权力连接，也属于流程连接。更确切地说，是权力连接嵌入了流程连接。 以前经常遇到现象是： 1、被连接（指挥）者不向成果和完成任务负责，只向其上级负责。 2、上级（尤其是高层）有可能脱离实际，瞎指挥或不指挥。 3、有些事项需要快速决策时，层层上报，层层批准，常常造成拖延和低效。 横向协同主要以下方式： 一、必须减少审核、审批环节，原则上审批环节不超过三个（含发起建议环节）。知情、参与讨论的部门、机构以及委员会可以多一些，但是真正签字决策的层级要少一些。 二、归拢责任主体，减少流程环节。把部门封闭起来，涉及一个部门内部的多个人的审批需求，不管内部如何流动，只需要一个人签字即可，进行合理的授权和分权，在规定时间内输出审核结果。 三、缩短流程时间，提高流程运行速度。减少流程中的事项和环节，压缩每个环节的起止时间。除了训练每个环节的流程主体使之操作更熟练，对一些需要花费较长时间调研、讨论、决策的环节，应将一些工作内容（信息收集、整理，文件准备，沟通讨论等）前置化，相关责任主体提前做好准备。 四、在价值流主流程（研产销）上，几大串联流程两边的责任主体双向融入对方的流程。例如研发部门参与市场部门的市场调研和分析活动，市场人员介入产品研发，研发人员进入生产制造阶段，双向融合提高效率。 五、责任主体矩阵化，缩短部门或业务流程之间的博弈区。就是原来需要两个部门之间协调的，现在变成一个部门了，协同范围小了，责任更加明晰。 六、内部顾客理念。后道工序是前道工序的客户，应该制定清晰的交付标准和验收标准，保障流程高效运行。 七、建立联席会议机制。跨部门协作中，建立相关部门联席会议机制，通过会议协同和分工，实现工作目标。 八、信息化管理。借助于以信息技术为基础的企业管理工具，比如ERP系统。一方面，改变手工处理数据传递慢的现状，提高信息传递效率和准确性；另一方面，数据在系统内得到共享，任何信息的变动在系统中都会及时地体现出来。 九、流程化组织建设。流程承载业务，业务在流程上跑，对业务的管理是沿着流程进行、以前是领导之上，请示的是领导，现在请示的是流程这条线，祛除官僚和部门墙。 纵向协同 组织内部分工确定后，需要通过组织机制使组织动起来创造价值。纵向系统主要解决分工组织的连接和协同问题，事业部/BU、部门、职位/岗位之间的联动和互通。从纵向来看业务单元处于不同的组织层级，主要依靠权力机制来进行链接与维系。也就是说两个及两个以上的组织业务单元之间的合作、协同，主要依赖于其上级的决策和指挥。纵向组织层级之间具有“命令-服从” 关系；相对于上一层级，下一层级组织业务单元的主要责任是执行。 最常见的职能型组织结构，协同方式主要靠研发、生产、营销以及人力资源、财务等各个机构均接受企业决策层的指挥，完成企业决策层下达的目标、任务，执行企业决策层所制定的策略政策等。 现在许多人强调去中心化、去科层化、去权力化，实际上，在大多数情形下，权力连接还是最直接、最简单、最有效的机制。对组织来说，无论是“集中力量办大事”的战略聚焦压强，还是具体目标任务的攻坚突破，都离不开权力连接。 组织的权力主要有4种: 审批权是对有关事项批准或否决的权利。 审核权是对有关事项程序性、合规性的审查与核准。 建议权是对某项事项提出建议的权利。 知晓权是指对某项事项获得具有被告知或信息共享的权利。 很多组织经常把4种权力用反或用错了，明明只有审核权用成了批准权，一个部门内容审核人数众多几个人要审核，导致流程很长。在设置的时候，知情、参与讨论的部门、人员可以多一些，真正签字决策的部门层级要少一些。随着信息化和智能化的提升，知晓权越来越重要，信息共享是协同提升效率的重要保障，也是监督的有效手段。针对目前大部分组织建议从建议发起到批准不超过三个层级。 以上4种权力，决策权和建议权是权力主线，审核权和知情权是权力副线，主线主要连接具有直接报告关系的上下层级，副线连接不具有上下级直接报告关系的服务型、专业型、平台型、职能型组织机构及单元。 由于时间、地域、信息的原因，4种权力在某些程度上会进行转移，就是所谓的授权或分权，根据不同的组织形态，呈现不同的权力配置方式。 在纵向协同中主要有以下方式： 一、授权与分权 1、责任。权力跟着责任走。责任下移，权力也随之下移，权责对等。 2、信息。谁拥有所需信息，谁就拥有更多决策权，让听得见炮火的人指挥。 3、时间。在达成共识的时间内迅速决策，防止信息传递的时间耽误决策贻误战机。 4、能力。在知识、技能、能力等相等的情况下下级优先决策。 5、文化。上下层级如果文化的一致性程度高，则权力可以下移。 二、授权/分权不同形态 随着竞争和员工智力和信息化程度的提升，组织的权力配置趋势是逐渐下移的。一是需要减少决策层级，缩短决策路径；二是需要下移决策层级之间的决策位置。但是也不能把授权分权绝对化。不同的行业产业背景、市场环境、竞争态势下，集分权的平衡点是不同的。互联网、新兴行业等领域的未来具有不确定性，必须也只能通过授权低层级组织的试错来寻找方向。产业格局相对比较成熟稳定的领域，以民主集中制做出决策，实际效果可能更好。但无论如何，扩大组织的参与程度，使员工和顾客参与决策是企业管理变革和创新的方向。 三、纵向协同工具1：管理权限手册 制定明确的管理权限手册，组织各层级管理者在经营要素（人、财、物等）和价值链各环节（产品开发、采购、制造、销售等）上所拥有的权力。避免事事咨询、试错、不敢决策、事事老板决策的现象，在各自的权限范围内容各司其职。例如：战略规划；年度计划和预算；重要干部任用；投资项目；大额资金支出；研发项目；公关形象等。 四、纵向协同工具2：经营目标责任书 既然是为了协同，管理权限手册是分工，也会产生各扫门前雪或不作为的现象，就需要建立责权利对等机制。签订业务单元或管理经营目标责任书，把责任、权力、能力、利益绑定在一起，用激励机制让员工自主协同动起来。 五、纵向协同工具3：高管/部门职责手册 授权与分权不一样，分权属于制度设计，例如财务部门管钱，人力资源部门管人，某高管分管财务与HR，某高管分管生产和物流，总监管什么，经理管什么等，在各自职责内互补又不互相干涉，避免多个上级多头指挥的情况。 组织分权关注3个目标： 1、业务增长。促进和保证企业战略性业务增长和竞争优势提升。 2、效率提升。构建充满活力、自动自为自发的组织机制，有利于降低成本、提高效率。 3、风险防范。通过控制点以及控制方式的嵌入，保障组织的安全和规范，减少失控、失范风险。 六、纵向协同工具4：授权手册 授权是讲不能完全由自己的工作、职责、目标、策略选择和任务执行托付给下级。授权是一门技术活，应该或必须分派的事情的才可以，关键性工作不可以授权；授权前也要看被授权人的能力；书面授权文件；时间和要求以及标准；监控与指导；授权级别等都是需要考虑的范围。 如何提高管理效率，是组织管理最为挑战的一个话题，分工使得劳动效率最大化得以实现；分权则让组织获得了最大化的效率。而今天，组织需要解决的是整体效率，既有组织内部，又有组织间与组织外部的，整体效率也更大程度地转向了组织内部和组织内外部，组织内部和组织内外部的效率则需要依靠横向流程和纵向权力的协同，依靠于信息交换与共享。(部分内容来源于管理架构师) END |
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