2010年7月19日，一个细雨绵绵的午后，坐在开往香山的563路公交车上，目的地是一家民营养老机构，这是我人生中第一次走进一家养老院。谁曾想到，一个人与一个行业就此结伴而行，一晃近6年时光。 对于一个学IT的理工男，毕业即放弃还不错的公司和待遇，去干养老，当时其实是一件被主流社会价值观 “鄙视的事儿”，这就是养老行业最初的起点，别说护理员，连院长都被“瞧不起”。 但当时我坚信一句话：“如果一个行业，十有八九的人不知道你在干什么，这就是最大的机会”。 一、养老智能化真的那么重要吗？ 如今，“智慧养老”成为很流行的概念，其实早在2010年，我就有幸参与相关研究和产品设计。与传统互联网企业相比，我们最大优势是有自己的线下实体养老机构，因此需求的产生来源于一线运营，而非“拍脑袋”。 此外，因为拥有养老机构的背景，更方便在行业内与其它机构的院长进行直接交流和对话，借此使得需求更具有共性，从单体需求升级为行业需求。 依托“软件+硬件”的产品模式则是另一个杀手锏，同失能失智老人一样，“呼叫系统”也是养老机构的真正刚需，通过呼叫介入平台搭建，进而上升到管理系统成为当时一种最务实的商业模式。要知道，2010年，我们面对的是几乎不会用电脑的机构管理者，以及文化技能很低的一线服务团队。 任何先进事物的发展都将面对固有思维和模式的抵触，在我们整个系统研发和落地的过程中，依旧无法避免运营与研发的矛盾，公司与机构的矛盾，以及更多的观念抵触、情绪抵触、习惯抵触。 那时，我们才意识到：没有完美的系统，它只是手段，真正的核心是运营模式，系统服务于运营，运营服务于老人。 我们每天都在进行不断的需求分析及产品迭代，但依旧无法得到机构运营团队的肯定。在不理解声中，我们亲自到一线感受运营，参与服务，也终于在对立的角色中明白了那些不理解的正确性和意义所在。身临其境，让我不禁扪心自问：养老真的需要管理系统吗？ 时至今天，似乎这也是个无解的答案，早期做系统开发的公司都已渐渐安静，但新的进入者依旧热情高涨，没有对错，一切需要时间去评判。 行业做智能化养老系统的公司大致可分为两类：互联网软件公司和养老公司，以我过往的经历大致分享几点感悟： 1）相比于盲目推崇系统的价值，更需要脚踏实地参与运营，熟悉流程； 2）系统化的前提是运营模式标准化，而非标准化又恰恰是养老服务业的特征，因此不要100%系统化，要抓重点，抓核心； 3）单一软件系统在服务中无法落地，因此要建立“软件+硬件”的产品模式，使数据采集、预警、记录、分析成为高效闭环，； 4）推进养老智能化是“一把手工程”，如果最高领导不支持，不坚定，再好的系统也无法落地； 5）系统永远不会完美，就像运营也总在不断优化，但只有让系统在不断使用的过程中，才有趋向完美的可能，与其抱怨，不如行动。 二、销售的最大价值在于快速了解行业 如果说系统研发阶段是与1家养老机构的亲密接触，那么系统销售阶段就是与1群养老机构的妻妾狂欢，2010年前后的北京，在册养老机构386家，在领导身先士卒下，我们一家一家跑，一家一家攻，那是一段最苦逼也最有激情的岁月，长长的EXCEL销售汇总表是比民政局还准确的统计数据。 相比成功签单的成就感，这个阶段于我最大的价值是看到了养老机构的全貌，不同区域，不同类型，不同档次，不同体制，不同定位…… 城区项目一床难求，郊区项目床位空置在那时已是常态，高端项目长期低入住率徘徊，苦苦无解，放眼今天，也依然如此，任何违背事情发展规律的商业行为都耍了个天大的流氓。 也是在这段跑跑颠颠的日子里，遇到了那些给予我们鼓励的院长们，在最疲惫的时候，是那些不起眼的话语给予我们真实的温暖，让我们坚定的在养老路上不断前行。 三、养老服务标准化，一场标准的扭曲 参照酒店行业星级评定模式，早在2006年，北京市就选择了香山老年公寓、大兴区红星社会福利中心等几家养老机构开始试点星级评定，当时还是以“工业标准”为模板。 2011年，北京市开始大力推进全市养老机构星级评定工作，并纳入年底各区民政局考核指标，并出台《养老服务机构服务质量星级评定资料汇编》，详尽描述了星级评定的目的、程序、奖励制度、评判标准等内容，同时，国标GB 24421.1至.4的推出，促使“工业标准”向“服务业标准”的变革式进步。 汇编中明确指出，参评三星及以上养老机构须通过由北京市标准化协会牵头的“养老服务机构服务质量标准化”认证工作,于是开始了一场轰轰烈烈的政策性风暴。 我们成立了3人小组，在市区各专家指导下，着手从服务通用基础、服务提供、服务保障三大标准体系结构入手，开始了“标准化之旅”。同时，寄希望于标准化能对我们信息化系统建设和研发带来助力。 然而事与愿违，标准化似乎给我们带入了一个死胡同，围绕砖家所谓“事事有标准”、“标准100%全覆盖”的理念，我们陷入扭曲的状态，事后反思才领悟到，这些美好概念的背后其实是对养老行业特性的扭曲，按照标准书写格式，我们开始着迷于“将简单问题复杂化”，一句话能说明白的事分成若干段落。 当回过头来看那一段历程，突然醒悟到： 1）为标准化而标准化是最大的误区，在做标准之前，我们更应该找到一套可复制的盈利模式，而盈利模式的建立需要从选址、建造（成本）、运营等环节的体系化思考，不能实现盈利的标准体系毫无价值； 2）在标准化的同时，要给“非标准化”留有余地，这是构建养老服务个性化和未来竞争差异化的土壤； 3）标准化的意义一定是复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题信息化，或许，这也是成功与否最好的评判标准。 四、居家社区养老的前世今生 北京9064养老模式的总体规划，明确了居家、社区、机构的三种养老服务形态，按照政府定义，具体来讲： 居家养老表现为上门服务，由专业养老服务公司、餐饮企业、家政公司、超市等社区服务商提供。 社区养老表现为老年餐桌、日间照料中心、老年活动中心等，满足老人在家和社区之间的衔接。 机构养老表现为365天24小时长照服务，相对封闭式管理，满足失能失智老人照护。 然而，今天的“社区养老”定义已变得更宏观，如果一家养老机构开在社区内，同时可对非本机构入住老人提供上门、就餐等服务，又该如何定义？本质是否仍是一家养老机构，只是额外做了一些外延服务？这是值得我们厘清的一个伪概念。 我们的居家社区养老项目来源于政府和市场的切实需求，在位于海淀区中关村街道科学园南里、双榆树东里、黄庄社区三个社区开展老年餐桌服务，这是三个老龄化程度高、老年人空巢率高、知识文化层次高、可支配消费力高的“理想社区”，在街道和居委会的大力支持下，几乎不用承担房租和能耗，同时，我们依托养老机构供餐体系和非固定员工制方式不断控制运营成本，并不断对外拓展送餐、白领套餐等新业务，然而最终还是未能抵御持续的亏损，遗憾收场。 是市场没需求吗？是我们不够努力吗？还是商业逻辑本身就出了偏差？ 痛定思痛，我终于意识到：有些需求并不能商业化，企业、政府、客户之间总在博弈中，养老服务更是如此。 这次初体验给我最大的收获是： 1）再好的养老模式如果不建立在盈利的基础上，无法持续，最终会伤害了企业、政府、以及那些可爱的老人； 2）居家社区养老需求分散、不固定、不刚性、老年人认可度低、消费力不足（不舍得）、衍生业务难做（保健品、理疗除外）是导致失败的本质原因，直到今天，似乎依然如此； 3）如果能具备一定的床位，保障项目运营团队的基本营收，通过机构模式渗透居家社区服务才是发展方向，而这需要政府的胆识（很多政府为了规避风险，并不鼓励社区养老设施提供面向失能失智老人的24小时服务，如今北京的养老照料中心、养老驿站概念其实就是源于此）。 当时的居家社区养老是青松的天下，然而在走访了4家青松居家社区养老服务站后，凄凉的、大门紧闭得店铺让我明白：很多东西只是概念和营销，如果不真正找到客户痛点（可能这个痛点目前并不存在，只是从业者的臆想），即使依靠政府大量购买服务，依然无法生存。 五、连锁化瓶颈，不可复制的项目 在尝试了无数养老相关业务后，我们开始反思：什么才是真正做养老？于是，2011年下半年，我们将目光收回到传统的照护型养老机构的连锁发展，满北京城找项目。 那时，养老机构还是民营小企业的天下，汇晨、爱暮家、康梦圆、寿山福海是业内高端项目的代名词。 但养老项目往往带有特殊性，一个项目的偶然成功基于太多的非商业性因素，也因此，连锁化成为真正的瓶颈，这背后依然是养老市场与商业模式不成熟的表现。 我们依照已有项目模型去市场寻找类似物业，但屡遭打击，在整个财务测算模型中，房租成本成为最大的制约因素，养老对项目区位和合法性的依赖又很强，这就造成了天平的失衡，公建民营似乎是唯一的发展方向。 但市场化终究是我们养老人不可回避的终点，从国内很多成功企业的经验看，也并非没有解决方案，比如： 1）收入端：如何增加收费溢价？收费增加有效床位？如何扩大有效业务范围？如何与金融产品相结合？如何筛选性价比高的入住客户？等等。 2）成本端：如何降低租赁成本？如何控制改造投入？如何节省人力成本的同时，激发员工动力？如何做到节能降耗？如何降低资金成本？等等。 养老并非是暴利行业，所谓竞争力和经营溢价在于每一个细节的深挖与付出，这些看似不起眼儿，甚至有点儿被地产人、金融人所不屑的努力在未来会产生巨大的价值，这也是我欣赏上海红日的根源所在。 六、天道酬勤，公司第一个落地项目 其实不要说现在，那时在北京六环内找到一个合适的物业做养老也绝非易事，好在天道酬勤，在经历了几十个项目后，终有所收获，也是在那时，我深深体悟到：努力才是唯一接近成功的途径，在不断精进中，量变终会迎来质变。 将近11000平米，400床的改造项目，从进场施工到第一位老人入住历时4个多月，是团队每一个人的努力与付出，这种效率在大公司体制下是不可想象的，但时间就是金钱，我们深知免租期的来之不易，早一天开业就早一天减少压力。 这也是我工作以来最怀念的时光，大家从毕业到为一个项目努力，历经波折，兄弟情义成为我们做养老真正的动力，这些是外界金钱所不能诱惑的。 同时在这个过程中，我深刻感受到之前对运营理解的狭隘，如果说运营是养老的核心，那对于工程和采购的了解和专业程度，将会成为运营能力的最大差异，我们很容易在工程上省个三五百万，却很难在运营中实现，有朝一日，真想做次“包工头儿”。 七、半途接手，感受不一样的养老文化 好事往往成双，第一个项目落地不久，第二个项目也如期而至，这是一个运营中的公建项目，半途接手，对我们而言，是最大的挑战，如何处理新与旧的关系成为不可回避的硬骨头，也是在这个过程中，我体会到深入当地文化的重要性，很多事情对错并不重要，重要的是平衡各方利益和情绪，一味求变，一味求好往往事倍功半。 在大兴的那几个月，真正体会了机构养老团队的辛苦与不易， 他们面对的都是一些微不足道的小事、琐事，也因此没精力再去拔高到所谓的标准化、运营模式，尊重不同阶层的工作特点，才有助于建立有效的团队文化与激励机制。 养老面对的是文化层次、生活背景、价值理念、年龄、职业背景差异极大的一群人，只有唤起人性中最简单的真善美，才能有效捏合，没有什么比理解和互相关爱更能带好团队。 八、一个高端项目的死去活来 离开走入社会的第一个单位对内心是极其痛苦的体验，这意味着从此与青春和青涩告别，那三年的经历，是一生中最值得感恩的里程。 之后在一家高端机构负责营销，从8月份的30人到12月份的121人，是我们整个团队交出最满意的答卷，在当年的北京养老行业独树一帜。在这个过程中，我贡献无几，更多是整个团队的众志成城，从院长到餐厅服务员，从销售到照护，这是“全员营销”最好的诠释。 我们当时的定价体系后来被很多机构参照、效仿，亦取得了不错的效果，因此，也验证了我们当初的设想：养老营销一定有其规律所循，而非传统地产的那套高举高打。 1）我们要提供更金融化的产品方案，让客户有更多的选择，而非仅仅三大项的月费模式； 2）我们要更多的让利于客户，鼓励老带新，鼓励朋友圈子，鼓励多渠道，而非把资金给到广告商； 3）我们要做好本区域和交通沿线的目标是推广，而非广散网； 4）我们要用最简答、最直白的广告语吸引客户，而非拗口的B语言； 5）我们要真正理解谁才是我们的客户，它们关注什么，而非追求自我想象。 6）我们要坚信养老营销不仅仅是销售的事，部门联动才是成功关键。 九、圆梦之旅，没有遗憾 出于对某位企业家的敬仰，走入一家伟大的公司，是双鱼座人该有的浪漫情怀，在这里感受到了真正的大公司文化，也遇到了人生中的伯乐与知己，这是一段短暂却难忘的旅程，为项目奔波许久，终到开业，却未见运营成功，就像某人常说，看着自己的孩子渐行渐远。 任何一家伟大的公司背后都是一群伟大的人，只有人，才是真正的核心竞争力，大公司，大平台带来光环的背后，往往也带了束缚，养老这件事，需要平台，也需要体制的打破，真是个难题。 十、大道当然，认准了，就去做 如今，我们是一个小团队，在正确的方向上去实现心中的梦，我们深知，一个既盈利，又有点儿逼格的项目才是我们最好的作品。每一步的跨越都是成长中的养分，每一次挫折都是变强大的维生素。 如果没有情怀，我们做养老也就毫无意义，但情怀背后，更需要脚踏实地的坚守与创造，我看到无数年轻人对养老充满热情，大家工作，讨论，交流，这才是行业的希望。 坚信时间的最好的老师，等我们成长，成为行业的中坚力量，就有可能去实现我们年轻时的梦，现在要做的，就是不断修炼，同时，不要忘了那个梦。 有幸赶上养老这黄金6年，行业从低谷到高潮，再回归平静，这平静中又孕育着新的力量与希望，这几年的经历让我明白： 1）要坚信一个行业的未来，就像坚信爱情； 2）没有什么坎儿过不去，过不去的就不过了； 3）快乐永远比金钱重要，金钱永远比平台重要； 4）如果有机会，去创业，失败和成功都有意义； 5）找到志同道合的朋友，才能找到事业的乐趣； 6）对自己要求严一点儿，不会太吃亏。 最后，祝养老从业者、养老创业者六时安康，苦中有乐！ |
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