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05 关键结果有哪些类型？ 关键结果（KR）应该有助于回答以下问题–我如何衡量成功？我怎么知道我已经达到了目标？ KR应该使你了解达到目标的效率（效率）和速度（效率）。 编写引人注目的KR的准则： 必须舒展身体，并能反映出眼前的目标。 必须是定量的并且具有可测量的。 每个目标坚持3-5 KR。 KR是具有目标的KPI（度量标准）。 在下面引用的KR 1.2示例中，净销售额是KPI（指标），而目标是200万美元。 目标1：在亚洲地区创造一个成功的产品。 关键结果1.1：在第一季度之前发布产品的版本1。 关键业绩1.2：实现产品净销售额200万美元。 关键结果1.3：产生55％的营业利润率。 关键结果必须是“基于价值”而不是“基于活动”，这是OKR的最重要且经常被低估的部分之一。关键结果定义了成功标准，并应确定一个人或一个团队是否取得了成功。但是要做到这一点，KR不能基于活动，主要有以下3个原因： 活动将重点放在完成而不是影响上。 在某些情况下，任务已完成，但没有结果。 重点必须放在目的地上，而不是在到达目的地的方法上。 基于活动和价值的关键结果： 关键结果的类型： 06 什么是路径？ 路径回答了这个问题–我们要做什么才能到达那里？ 计划是你进行的活动，任务或项目，这些都是实现关键结果所必需的。它们在你的影响力范围内，每个关键结果至少需要1个主动权。 OKRs的DNA 07 如何平衡OKR？ 创造价值的关键要素之一就是平衡最终衡量成功的关键结果。成功是效率（做某事的速度）和有效性（质量）的结合。因此，你的KR必须在总体方案中反映出这种平衡。 例子1： OKR期望减少进站时间会导致偷工减料，或者至少会在团队加速工作时造成无意的错误。仅做一个更快的工作是不够的。进站人员还需要尽可能减少错误，通过将两个关键结果配对，团队可以清楚地表明，他们的目标是提高工作速度和质量。 目标：赢得2020年大奖赛。（请注意手边目标的启发，雄心和定性。） 关键结果1：将平均进站时间缩短一秒钟。 关键结果2：将进站错误减少50％。 例子2： 目标：创造最惊人的客户体验。 关键结果1：第一季度净促销者评分从60分提高到65分。 关键结果2：20％的客户在第一季度重复购物。 关键结果3：客户服务成本不到第一季度收入的30％。 注意：KR1和KR2是可以为你带来出色效果的措施。但是，要花多少钱呢？因此，增加“客户服务成本”作为第三项指标可以确保平衡。 08 上下如何对齐OKR？ OKR需要在流程的每个阶段保持一致。首先，当你定义组织的OKR时，必须小心以确保它符合你的年度战略意图。孤立地创建的OKR不能反映你的总体愿景，使命，目标或策略，这往往不会激发员工的积极性。 从本质上讲，对齐就是各个部分的结合。因此，各个级别的跨职能团队都需要不断进行对话，以使OKR协调成功。 统一的关键规则是：如果OKR对更高级别的目标或关键结果没有贡献，则必须将其丢弃，这样可以防止团队和个人从事对组织优先事项无济于事的计划或项目。 有助于协调OKR的另一个关键规则是OKR和计划的透明度。当团队及其成员可以看到整个过程时，执行变得更快，更容易。统一的目的是确保每个人都朝着相同的目标努力，并为单一目的投入时间和其他宝贵资源。 09 如何对OKR进行评论和评分？ 审阅和分级OKR 在任何周期结束后（每季度或每年1个季度），至关重要的是对OKR进行检查和评分。目标没有得到评分，通常是关键结果，这些计划是根据它们正在取得的进展进行评估的。 在周期的最后，人们应该能够客观地评估我们设定的目标是否实现，这是一个是或否的答案。但是，当涉及到关键成果时，你可以根据成就水平对其进行评分。 10 为什么组织文化对OKR很重要？ OKR的敏捷文化 OKR计划中有将近70％失败了，造成这种情况的主要原因之一是缺乏支持的组织文化。CEO多次问我们是否应该在实施OKR之前等待组织发展正确的文化，答案是–并非如此！如果正确实施OKR，就可以支持正确文化的传福音；相反，当你的文化具有足够的建设性时，OKR就会蓬勃发展。因此，这里的意图是关键。 盲目地执行OKR而不评估组织准备情况肯定是一个巨大的时间浪费，更不用说对整个系统的无形影响了。 从敏捷领导实践开始是一个不错的方法，当领导者真正改变他们在工作场所露面的方式并开始赋予其团队权力时，这为OKR蓬勃发展奠定了良好的基础。 试图迫使OKR适应被动进取的文化，在这种文化中，角落办公室决定决策，而下层人员则仅仅是这些决策的执行者，这是必须避免的虚假行为。这就像从一级方程式赛车上取下引擎，然后将其装配到试图使其运行的老式汽车中一样，结果是灾难性的。 11 如何实施OKR？ 设计OKR是一回事，实施它们是另一回事，使实施变得简单而健壮是我们框架的根本所在。 OKR框架 专注于优先 我们相信保留最重要的东西。我们与你的领导团队合作，了解组织的战略目标，并使它们与OKR实施计划保持一致。无论你现有的系统是什么，我们都会帮助你以最小的中断集成OKR。 调整动量 实施OKR就是要对组织的文化进行根本性的改变。建立透明，参与度高的系统包括一些关键活动，例如： 从各方面创建一个输入；培训你的领导者和团队有关OKR和支持技能的知识；建立可见的跨部门功能依赖关系；验证OKR；确保自上而下和自下而上的方法；选择和实施正确的技术；跟踪检查。 到目前为止，此框架最关键的方面。这意味着与领导者一起从顶部建立所有权和角色模型执行力。使用逐步淘汰的执行计划不仅使你轻松，而且还提供了快速学习和改进的机会。 OKR框架内执行的效率取决于选择正确的节奏，这包括关键活动，例如全体会议，定期进度审查，签到以及跟踪和评分进度的公平系统。我们通过指导和共同审查这些关键活动来帮助你使用CFR（指导，反馈，强化）方法。 12 什么是常见的OKR陷阱？ OKR计划和实施的多个方面可能会导致你陷入陷阱。当你陷入OKR周期时，通常人们可能会失去对大局的关注，我们称这种森林为树木。 在计划和实施OKR时，必须具有“应避免的事项”清单，这一点至关重要，你可能会注意以下20个错误： 1、使OKR成为你的奖励策略的一部分 2、没有将你的OKR与组织目标或策略联系起来 3、无法衡量关键结果 4、使关键结果基于活动 5、一路走来，为整个组织设置OKR 6、一个周期内有太多目标和关键结果 7、盲目的复制粘贴OKR仅仅是因为它对其他人有用 8、之所以使用OKR，是因为Google、百度、字节跳动这么做了。 9、没有使你的OKR透明 10、在正确的时间没有使用正确的软件 11、接受OKR，即使这并不能为更大的团队或组织OKR做出贡献 12、以机械（自上而下）而不是敏捷（多方向）的方式实现OKR 13、当你的组织文化不支持OKR时，尝试强制使用它。 14、不投资发展敏捷领导力来支持OKR 15、在节奏检查过程中未受到纪律处分 16、两次审核之间没有花费足够的时间为你的员工提供定期的指导和反馈 17、暗箱OKR 18、不鼓励人们尝试，快速失败并与团队和组织公开分享经验 19、在不了解变革管理过程的情况下实施OKR 20、OKR不是人力资源计划，没有CEO / CXO级别的支持是失败的起点。 |
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