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化工企业如何推动数字化转型

2021-05-19  火鸟课堂

化工行业是我国支柱产业之一,化工行业总产值占我国GDP12%以上。2019年我国石化行业营收12.27万亿,同比增长1.3%,利润总额6683.7亿元,同比下降14.9%。灼策咨询认为下降的原因可以从两个层面来解释:

1.宏观层面上包括全球经济下行压力持续加大、国际上不确定性增减无常、国内安全环境压力持续加大、原有和天然气的对外依存度逐年攀升、“低端过剩、高端短缺”的结构性矛盾仍然突出、供应-产业-价值链缺乏协同优化等。

2.技术层面上包括:

1)以资金流(商流)为主的经营决策层面

  • l 供应链决策与价值链(装置运行特殊性)关联度不高
  • l 产业链分布与市场需求存在不匹配
  • l 知识性工作自动化水平低、缺乏快速和主动响应市场变化的决策机制

2)以物质流为主的生产运营层面

  • l 资源的综合利用率有待提高
  • l 运行过程依靠知识工作者的经验和知识进行操作,精细化优化控制水平不高
  • l 面向高端制造的工艺流程构效分析与认知能力不足,缺乏虚拟制造技术

3)以能量流为主的能效安环层面

l 能源的梯级利用与多介质能源综合利用技术有待发展

l 能源管理与生产运营缺乏协同,单位产量能效水平有待提高

l 高危化学品、废水、废气、废固的全生命周期足迹缺乏监管和溯源,危化品缺乏信息化集成的流程轨迹监控与风控防范

4)以信息流为主的信息感知层面

  • l 物料属性和加工过程部分特殊产量无法快速获取,如:成分、质量实时监测
  • l 大数据、物联网和云计算等技术在物流和产品流通轨迹监控、生产和管理优化中的应用不够、亟需工业物流网扩充信息资源以深度认识复杂的流程运行特性

5)系统支持层面

  • l 我国原材料工业企业生产效率不理想,既体现为生产系统跨层次运行效率低下,也体现为企业跨领域运营效率低下
  • l 现有的系统难以自动化处理非结构数据以驱动智慧决策,也无法支撑复杂的知识自动化软件平台以辅助操作工人决策,需要全新的系统架构以实现控制-优化-决策一体化

因此,面临严峻的发展形势,化工企业需要及时有效的高质量发展转型,具体的策略为:清晰的战略+高效的研发+集成的数字化

化工行业独有3个业务特点为数字化转型带来了巨大的价值创造空间。

1.高度复杂的生产体系需要人脑与机器的高度融合

  • l 采购端:原有选择;优化排产
  • l 生产端:炼化一体产能
  • l 销售端:精准定价

2.数字化能够更加精准的控制生产流程,以满足日趋严格的健康、安全、环境(HSE,即健康安全和环境管理体系)要求

  • l 标准、原则及流程:安全管理系统
  • l 绩效管理:管理层干预系统
  • l 理念与行为:定制化的能力发展培训项目
  • l 组织架构:岗位分析、提升措施
  • l 持续改善:闭环反馈机制

3.个性化的消费者需求对化工行业创新有更高的要求

  • l 统筹研发能力,服务下游需求
  • l 选择性进入一些高利润下游市场

中国化工企业实现数字化的整体策略:技术部署+经营管理变革+人的赋能

1. 技术部署为企业根据自身业务特点部署适合企业发展方向的整体技术架构,包括智能制造架构、工业互联网架构、自动控制系统、云服务、ERP、MES、CRM等。

例如某化工企业通过工业4G网络,园区安防、巡检管理、仓库管理、生产执行MES、调度和应急指挥ECP、企业资源计划ERP等应用系统的全面集成,初步构建信息通信网络高速畅通、功能应用高度集成的现代化信息化智慧园区,成为“山东省智慧园区示范项目”。

透明的供应链管理系统:以优化排产为核心,横向打通产供销需求传递,纵向集成MES执行系统,形成一体化平台,实现销售预测和订单,生产计划和排程,计划执行和反馈全流程信息集成和共享传递,产品制造全流程可追溯,打造透明工厂。

智能应急管理系统:集成统一的调度与应急管理平台。事故发生时第一时间感知报警,传递报警,缩短出警时间。工作人员通过集成大屏幕、气象站、CCTV、无人机、单兵,Safer,实时了解现场情况。系统自动获取现场物质、消防物资、危险源等信息、摄像头联动、自动打开预案、自动规划线路。

以工业互联网为基础的“工业知识+管理创新”IT架构:通过构建SaaS前台和PaaS中台,依托共享共创的集成服务平台,实现信息系统软件的集成,以APP的形式实现数据的流通。

某化工企业数字化全面转型建设内容:一个平台(工业互联网平台SUPOS),待建62个APP,优化提升3套系统,维持现状5套系统。

2. 经营管理变革的内容包括构建共创共享型治理体系、打造用户中心型的商业模式、组建平台型、网络型的组织结构、创新自主管理机制、形成赋能型决策体系。

企业在数字化转型过程中,企业内部结构在会发生较大变化:各部门之间、企业和企业之间会进一步加强连接与协作,以加速创新、扩展新的解决方案。发生这种变化的原因有两方面:一是企业为了加速对外界变化和客户需求的响应,获取更多的信息和数据,就必须拓宽与外部客户和合作伙伴接触的界面;二是为了加强信息在组织内部传递的速度,以及信息的对称性,提升产品和服务能力,给客户更多自内而外的反馈,通过双向反馈循环,推动企业转型和发展。

然而由于不同部门追求的目标不同,各部门的职权和利益也不同,从更深层次看,各部门的思维习惯和行为特征也不同,管理者和员工在企业的身份大多烙上了部门的印记。而很多企业内部推崇的“赛马文化”,加剧了部门之间“内部保护主义”的行为惯性。

面对不同部门之间的隔阂,企业可以采用两种方式:正式结构调整和非正式连接。前者通常是通过自上而下的结构性调整,增加信息的横向流动和层层协调,同时减少矛盾上交。具体的做法包括在高层、中层和基层等各个层级设立横向联系机制,例如正式的协调人、跨部门联席决策委员会,必要时甚至设立专职的协调机构;或者从整体上调整组织结构。

企业还可以采用非正式的加强人际关系的设计,例如通过一些跨部门活动加强利益的一致性、态度的相似性和交往的密切性,最终形成协同的文化。通过非正式的、人际关系的方式打通“部门墙”,通过塑造新的文化促进员工协同,是组织和管理者在数字化转型过程中最能发挥创造力的领域。

3. 人的赋能包括赋能型的领导方式和拥有数字技能的员工队伍。

在组织实施数字化管理的过程中,不管企业规模是大是小,领导者都扮演着不可或缺的关键角色。企业的数字化是一场深层次的变革,它不仅是改变公司运营体系中技术上的辅助应用,而且是改变整个公司对数字智能时代的认知,从心智模式和战略前瞻上带领组织迎接智能时代的到来。

首先,领导者必须具备远见卓识,要认识到企业的数字化组织能力是长期竞争的必备条件,不但要重视数字化管理,而且要务实,不是走形式,为数字化而数字化。

其次,除了认知“升维”,还要不断加强学习,努力跟上数智变革的步伐。领导者必须对数字化技术及其运营管理有深刻理解,才能带领企业建立适合智能时代的企业文化和组织结构,设计合理的业务流程和管理流程,并打造数字化管理的团队,培养数字化运营必备的人才。

当然,对领导者而言,实施数字化运营所需的领导能力也不同于领导传统组织所需要的技能。比如,传统的激励认可和考核管理可以更多地通过虚拟社群、“游戏通关”等数字化的手段来实现。为此,领导者需要有开放的心态,改变自己的思维方式和做事风格,以迎接数字技术所带给我们在生活方式和管理理念上的冲击和改变。

数字化转型的关键资源是人,需要一大批人才具备不同层次、不同类型的能力:比如熟悉数字化产业政策和产业生态知识,具有构建数字化商业模式和数字化经营、打造数字化产品和服务的能力等。

有些企业很注重吸引精通数字技术的IT人才,但对其他人员的数字化管理技能不够重视。在企业数字化转型的过程中,不但业务运营人员需要提高自己的数字化运营技能,职能部门也要培养自己的数字化管理理念和技能。

当能力缺口大,单靠人才招聘无法满足缺口时,员工技能再培训就成为多数企业的选择。而且,一个普遍的观察是,不缺钱的企业要发展时,总是缺人。因此,越是在数字化上领先的企业,在员工能力升级方面的投入就更多。在岗实践与培训相结合、大规模个性化学习、构建学习社区与学习网络等,都是被验证过的行之有效的方式。

此外,数字化运营和管理方式需要对员工更多地授权与赋能,这样才能调动员工的积极性,使拥有了数字化工作方式和思维模式的员工更努力、更高效地完成组织的任务,帮助组织达成设定的目标,同时让自己的个人价值得到认可。企业领导者和人力资源管理部门应该把打造数字化人才作为工作的一大重点。

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