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最近在找优秀的产品经理，看到了一篇产品经理掌握业务分析时的方法论总结，写的特别好，适合产品经理、业务分析师、需求分析师等岗位对于需求的调研和挖掘，也适用于产品经理、项目经理对项目的安排，以及产品运营岗位的用户运营。 我做了一下笔记，进一步做了梳理了6大环节24步产品经理的管理流程，是一套很系统的SOP。 一、发掘和接受需求 1、理解业务和部门现在和未来阶段的目标 目的：保证自己对公司大方向战略规划的理解正确。 操作：了解公司公式的OKR、内部战略分享文件、外部对公司的报道、公司财报，以及竞争对手的动作。 2、理解自己所在部门对于机构的价值 目的：确保自己的价值和优势地位（尤其是当刚到新公司新岗位时）。 操作：公司组织架构和管理层级了解、部门当前工作在汇报中的重要程度。 3、了解干系人 目的：岗位的影响者及被影响者。流程分析这一岗位，涉及的有项目发起人、用户、用户上级、QA、专家、开发人员、数据库人员、供应商等等。 操作：了解组织架构，了解工作流程涉及的人。浅层的了解只是知道人名、岗位、工作内容。而深层的了解则是了解影响力、性格、能力、喜好、人员关系链等内容。 4、根据目标和现状差异梳理疑问 初级阶段操作：从自己角度输出对公司业务的理解，和对现状的疑问，从宏观角度输出现状思考。此环节不一定会和外部交流，当然有会更好。 二、需求理解和引导 1、了解业务目标、达成情况 目的：重点是业务管理层对于现状的理解和未来预期，当然操作层也会有指标，但更重点要关注宏观要求。 操作：单纯地了解情况不难，难点在于如何与管理层建立良性关系和信任感，因为要了解的是业务的核心指标。一般可以通过从上（更上层管理者）到下的引荐，或者从下（对操作层的支持）而上的渗透沟通来慢慢建立深层关系。 2、理解业务部门操作流程、运营方法 目的：重点是了解执行层的操作方式和运营步骤。操作流程指系统或线下的一个个步骤。而运营方式更多是他们操作背后的管理方法和思路，可能是隐性不可直接获知的。 操作：访谈、轮岗、梳理流程图（注意观察业务实际操作可能和描述的不一致）。 3、明确需求目的，尽量量化出可衡量指标 目的：确认业务需要解决的问题，因为实现方式很可能会偏离目标。 操作：单个流程中多个需求优先级排序，多个流程的优先级排序。 4、流程梳理 目的：明确方案的主流程和分支，尤其分支非常容易遗漏。 操作：每个分支点都要做横向扩充，需要考虑有无需要反向流程的场景；主流程为主，副支需要考虑频率概率。 5、考虑整条流程上的所有干系人操作 目的：为了可能提升全流程效率，除了内部用户，也尽可能考虑外部用户使用流程。 6、明确干系人中有效的决策者 目的：确认当前方案的所有影响相关方，尤其是企业内组织结构复杂时。 操作：每个最小颗粒度组织单位中，都需要确认四类用户RACI，即决定者、执行者、（辅助）监督者、知情者。有时候这些人员的职能并不明确也不明显，还需要流程人员确认相似职能者，或推动业务负责人确认相关人员。 三、解决方案设计和评估 1、和业务讨论初步解决方案 目的：尽可能梳理出多个方案和业务碰，以便和产研讨论时可做选择。 2、梳理系统流程，和产研输出实现方式 目的：此步骤主要由产研团队输出可执行方案，最重要是确认实现方案符合业务目的（不一定能符合预期）。 3、风险预估 目的：评估流程风险和设置应对方案。 4、和重要干系人（对接职能人员、资深用户）确认 目的：和重要干系人确认最终方案和交互效果。 5、确认效益指标需要的数据埋点 目的：尽可能确保需求上线后需要的效果可观测。 操作：跟产研确认数据埋点是否可统计（简单覆盖量统计）、是否落数仓（较多且复杂的明细数据，不适合直接从操作系统导出）。 四、排期和项目管理 1、评估WBS、排序、历时估算、沟通机制、风险 目的：保证项目、需求，按时、按质、按量交付。 2、组织定期的需求反馈方式、协调优先级、安排资源 目的：和业务、产研双方分别开展定期的需求讨论会，重新明确当前问题点和需求优先级。 3、需求和项目的具体排期 目的：需要产研侧输出具体的开发、测试、上线时间，并知悉业务。 五、上线验收和推广 1、验收：产研验收、流程人员验收、重点业务人员验收 目的：确保产品功能性无异常、大流程符合业务操作。注意点：确保产研验收通过后，再进行业务验收。和重点业务提前1-2天预约。 2、正式上线推广培训 目的：面向所有用户教授其使用方法，B端产品功能性比较复杂，都需要专门的培训。 操作：面授培训或者线上培训。面授试用于复杂功能、运营要求比较深的功能、创新性高不确定使用效果的小范围测试。线上培训适用于人数众多的小功能培训，最好不要超过半个钟。 注意点：当流程改动比较大或过于复杂时，最好找部分业务人员先试行，再全面推广，因为可能会出现意料不到的问题。 3、组织业务间的深度分享 目的：开展分享会，鼓励资深用户分享自己的操作和运营方法。一方面真实用户的分享信服度更大，有利于推广产品的使用。另一方面大带小，真正地推动提升用户的运营能力。 六、目标复盘、纠偏 1、效益评估，和目标差距的复盘 目的：确认效果是否和预期相符，如果不相符需要总结经验教训，落到下一个迭代的计划中。 操作：一般是统计相关指标，在前面第二步“需求理解——明确可衡量效益”已确定的。复盘周期根据项目实际情况安排，可以日、周、月不同的维度进行统计。 2、定期汇报 目的：让项目相关方了解项目进展和目前问题。 操作：根据项目需要，一般以周或双周频率展开项目会议，重要性特别高的项目还需要以周维护展开。当项目进入平稳运行阶段后，可以月维度进行。 注意点：出色地呈现、接受批评性建议、认识你的弱点并克服它们。 3、项目交付 目的：明确项目可完结，资源可投入其它项目中。 操作：当项目按时按质按量完成后，即可与发起人确认是否结项。如可结项，需要召开正式的结项会议，和各相关方正式公布项目结束。如尚无法达到交付条件，则需要讨论项目是否需要延期，以及需要哪些人员支持。 综上，适用于产品经理、项目经理的一整套产品管理流程，尤其适用于刚加入公司的产品经理们，这样的SOP也应该是一名优秀的产品经理自己不断优化总结出来的，成为贡献给公司的宝贵资产。 |
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