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众所周知，OKR 是近年来在管理理论和实践界最为流行的概念之一，是众多的中国企业希望了解和采取的一种全新的绩效管理思想和方法。这是因为，它来自于全球顶级公司的目标管理实践，最早由英特尔公司提出，后来被Google、Uber、LinkedIn 采用，再后来便得到了大量全球企业和管理专家的追捧。 01 什么是OKR1954年现代管理大师彼得·德鲁克提出目标管理（MBO），这也是德鲁克被认为对现代管理做出的主要贡献之一，并在此基础上发展出了KPI（关键绩效因子）、BSC（平衡积分卡）等诸多目标管理工具。 1970年代初，为弥补现有MBO工具的不足，英特尔CEO安迪·格鲁夫提出了“高产出管理”并由此发明了英特尔OKR，这就是最早的OKR。 但我们看到英特尔OKR并未对管理界产生很大的影响，甚至德鲁克在1990年代初指出，现行的MBO工具（包括英特尔OKR）只是工具而已，而并非治理效率低下的良方。 OKR真正的大获成功并成为支撑德鲁克现代管理思想的主要方法，是因为其在谷歌的应用。 OKR 是 Objectives & Key Results 三个英文单词首字母的组合：O = Objectives，可以理解为企业目标；KR =Key Results，可以理解为关键成果领域；将之浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果领域的分解与实施”。 在应用实践中，OKR 被人们赋予了这样的内涵：让组织中的每一个团队清晰地分析和确定本团队在下一个周期内的若干工作目标（O），并基于各自的工作目标，分析、设置和确定影响目标实现的关键成果领域要追求的数值（KR）； 在工作周期结束时，再对照工作成果评定和反思目标实现的情况，同时，设置下一周期的工作目标和关键成果领域要追求的数值，这样做更有利于达成组织的绩效目标。 人们有足够的理由相信，它是最佳的绩效管理方法。 如果你做OKR的目的是为了优化原有的绩效考核体系，那一开始就走偏了。KPI底层的管理思想是泰勒的科学管理思想，认为一切皆可计量，因此是否完成了量化的目标是付薪的关键。 OKR底层的管理思想是德鲁克的现代管理思想，它的核心是激发人的潜能，以目标驱动、数据沟通、人文主义的结果导向为关键管理实践，如何让员工自驱并释放潜能是关键。 这就意味者要鼓励员工设立挑战性的目标，付薪与发展机会不再仅与结果相关，而是要跟个人努力程度、团队合作等其他因素相关。这是一套更适合知识型组织、更复杂的管理体系。 然而，也有明智的管理理论工作者在这样呼吁：OKR 的结果不应与当事人的个人薪酬等切身利益直接挂钩，而应当仅仅作为促使员工实现有效自我管理的工具； 如果将其作为绩效考核的方法体系，则会面临一系列问题。 02 怎么判断企业是否适用OKR从世界杯足球运动员的例子来说，如果是OKR思维，就会聚焦结果目标，球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军；如果是KPI思维，就会聚焦过程指标，就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。 企业是用KPI还是OKR，可以从以下三个方面来考虑： 第一，如果是互联网和创新型公司 总体来讲，采用OKR会更加有利。 有创意的好工程师，他们的工作结果常常不能被预料，用传统的工作时间、专利数量等KPI来衡量他们，不能够从内心激发创意员工的激情和创造力。 第二，如果是中等规模以上的公司和层级较多的公司 在公司人数超过100人的时候引进OKR管理比较合适。 同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题，让每一个团队有明确的指南针和方向——以客户为中心。 第三，业务转型的公司适合用OKR 在这种公司，变革和转型需要公司高层和基层一起探索。 有的时候，最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工，我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一名基层员工提出来的，得到了创始人贝佐斯的认可，最后成为亚马逊最重要的收入来源之一。 这些前瞻性的创意需要有机会被讨论，而OKR就提供了这样的一个沟通方式。 当然，OKR的目标设定还有很多的技巧，例如，目标一般设定在3个左右，且需要有一定的挑战性等。这些具体的操作，还需要根据具体的情况进行考虑。 最后的话OKR是目标管理工具，而且应用在企业运营中，并非绩效考核工具，他的结果并不与薪酬挂钩，只是与企业目标挂钩而已！您认为呢？ PS：“运营绩效体系设计专业班7.0”手把手教你定制你公司的运营绩效体系，案例演练，边研讨，边输出。 PPS：你可以学习到：
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