【原】【项目管理】论正确的做事的重要性

实施顾问常常都在研究如何做正确的事，而项目经理则需要思考如何正确的做事。实施顾问偏向于技术研究，项目经理偏向于管理研究。

顾问在研究技术的时候，肉眼可以观察，是有形的，可量化的，有渠道的。比如一个上午配置了几个模块或者打印模板，结果可以看到并且量化。知识的来源可以是操作手册，ISM提问或者向他人请教，都可以较为轻松地获取。顾问配置产品是否成功，也可以立刻得到反馈，比如参数设置对了，流程就能跑通。马上的反馈也可以带来马上的成就感，这样的快速和频繁的成就感，很容易滋生顾问个人的骄傲情绪。正是由于顾问技术工作的可观察性，因此在现场，项目经理和客户都可以很容易地对顾问的工作进行管理和监控，顾问自己也可以通过明细条目的工作计划进行核对遗漏偏差。

而项目经理在思考管理问题的时候，无法用肉眼进行观察，也不能进行量化，甚至做出的管理决策也不能立刻就知道是否正确有效。正是由于管理思考的不可视，就产生了一些问题：客户和顾问都不能直观地看到项目经理是否在工作。于是，项目经理常常需要掌握一个演员的自我修炼技巧，让自己在工作现场看起来很忙，也在努力工作的样子，避免让客户和顾问产生不好的印象。就好比围棋大师，其实盲下也是可以的，可是我们常常从电视上看到围棋大师都目不转睛地盯着棋盘的样子，好像下得聚精会神，其实只是为了给观众一个交代，给对手一些尊重。可是有的项目经理演得太入戏，结果就真的演变成了另外一个实施顾问，天天忙着干实施的活，自己该思考的管理问题反而忘记思考，以为多了一个实施顾问，理所当然就会增强项目的实施效果。然而，等到特殊的节点，才发现项目一点点地走偏的时候，反而会觉得自己很委屈，觉得干了那么多活，却不讨好，想不通。就好比客户在意的功能没有实现，你却花了大量的精力用于系统操作的便利性改进上面，当然就会有吃力不讨好的结果。如果要保证项目成功率更高，就必须要充分全面地进行管理问题的思考，而不能采取惯性的做法，因为每个项目都有其独特性。就算客户买的模块一样，所处的行业一样，可是不同客户的企业文化，参与软件实施的关键用户，最终用户，不管是在性格，还是在对软件的认识，还是知识结构都不一样。而且如何才是正确的做法，是不能立刻或者直接地找到证据证明某一种做法就是正确无误的。在项目管理的方法上，不管是高大上的PMP，还是各个软件公司内部总结的项目管理的套路，比如实施方法论，其实能够对项目管理的帮助都非常有限。大部分的帮助其实是在工具的运用，模版的参照，以及可供分析的数据的模型上的借鉴，但是在管理的软技能上，几乎可以说是没有任何帮助。相反，PMP由于是美国人总结出来的，如果不考虑中国的人情世故，照搬一气，相信更有利于将项目做死而不是获得成功。然而有的人并没有认清这一事实，以为考过PMP，或者只要拿到实施方法论，按章执行，就一定能让项目实施成功，这不过都是一厢情愿的幻想罢了。如果PMP真的那么厉害，国际巨头们为什么不敢拍着自己的胸膛给客户保证项目一定可以实施成功，而是无一例外地在销售合同上签署那么多的免责声明。实施方法论也是一样，套路是有助于提高成功率的东西，却不是给你成功实施的保证。就算是那么厉害的传销洗脑话术，也不能保证百分之百地让每个人洗脑成功，只是有了话术可以提高成功的几率，不然，传销人士为什么不把每次去抓他们的民警也全部洗脑呢？项目经理的工作复杂程度也正是在这个方面体现出来。就算是经过了深思熟虑，却由于不能立刻见效，也不能立刻体会到成功带来的喜悦，反而还有可能要默默忍受别人的不理解和猜疑。这也正是对个人性格成熟度的锻炼，只有能够懂得享受推迟到来的成功，才能获得更大的成功。如果项目经理不能认清正确的做事的重要性，就不能充分地进行管理的思考，在遇到困难的时候也较之实施顾问更容易退缩，因为不能产生及时的成就感，也没有知识获取的专属渠道。

实施顾问其实也是需要静下心来思考如何正确地做事，主要需要用于实施经验的总结归纳，否则，等到你掌握了足够的做正确的事的惯性的时候，你就会变成这样：你不生产知识，你只是知识的搬运工。职业倦怠也是这样产生的。大脑并不是我们以为的那样会自动思考，大脑其实是拒绝思考的，可以用惯性完成的工作，绝对不参与思考，这个是为了防止大脑想太多会死机的自我保护措施，因此，只有当你认识到这一点，才能强迫自己去思考。工作年限并不能积累工作经验，只有经过思考提炼并刻意地进行训练，才能真的积累你的工作经验。对于实施顾问来说，现场大部分的时间其实都是在做体力劳动，比如安装软件、配置系统、培训等，不要以为只要忙就表示努力，其实那只会让你忙忙碌碌，碌碌无为。

总之，不要用战术上的忙碌，来掩盖战略上的懒惰。只有正确的做事，才能将做的正确的事的价值充分实现出来。