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在客户分享和对成功的定义达成共识的基础上统一，当这些团队成为更大的团体时，他们形成了专注于端到端业务结果的小组，从而使所有团队成员有更广阔的视野。 所有的团队成员都对结果相互负责，从而消除了他们在许多其他组织中发现自己陷入的 '不是我的工作 '的心态。 作者 ｜Julie Goran 编译 ｜ 张三丰 分享 ｜ 领导者管理笔记「ID：GoToLead 」 在数字化时代，企业文化的缺陷是企业成功的主要障碍之一。这是麦肯锡（McKinsey）最近对全球经理人进行的一项研究的结论，该研究强调了数字化时代的三个文化问题：职能和部门的割裂，对风险的恐惧，以及做到对客户知行合一。 这些障碍因素中的每一个都是公司长期存在的问题，而且在数字化时代它们将付出高昂的代价。
有可能直接修改企业文化吗？还是说随着高管们更新他们的战略或改进他们的流程，文化的改变就会理所当然地发生？ 根据我们的经验，随着数字化渗透率的增长，部门之间的界限不断模糊，以及竞争强度的增加，高管们如果坐等组织文化的有机改变，那么进展将过于缓慢。 我们的研究支持了这一观点，它显示了文化障碍和消极经济表现之间的明显关联。BBVA、GE和Northstone's等领先企业的经验也是如此，它们展示了良好的榜样：
管理者必须积极主动地塑造和衡量企业文化，并以他们对待运营转型的同样严谨和规范的态度来实现这一目标。 这包括改变一个与他们试图实现的文化变革背道而驰的组织的结构性和战术性元素。 我们2016年数字研究的受访者给予支持的关键文化干预点--规避风险、专注用户、和知行不一--是寻求坚持重塑组织文化的领导者的宝贵路径图。 本文的其余部分将依次讨论每个挑战，梳理出一套重点强化的实践，以帮助推动变革。 01 预测风险 通常情况下，管理学家会以 '一刀切 '的方式谈论风险，指出如果高管们只是鼓励实验，不惩罚失败，一切都会发展的很顺利。但风险和失败彷如人类一样对我们发起极大的挑战。 正如皮克斯的创始人Ed Catmull(艾德·卡姆尔)在2016年麦肯锡季刊采访中所说：
卡姆尔描述的平衡行为适用于个人，但更适用于公司。资本市场往往反对那些难以理解、表现不佳或需要长时间才能产生效益的投资。 数字化时代有许多复杂的因素：
在一个快速追随战略不再安全的时代，领导者希望在两个关键的优先事项中找到合适的平衡点，而这两个优先事项可以相互促进： 第一，在组织的各个层面培养冒险和创新的思维模式； 第二，一旦决定了一个明确的数字化博弈，高管们需要大胆行动--这些都需要改变关于冒险的思维模式，鼓励主要高管和董事像风险资本家那样思考。 02 风险偏好 建立一种人们愿意尝试有可能会失败的事情的文化，始于高管的态度和示范：高级官员必须打破等级决策的现状，关注创新而不是优化，并赞扬从失败中学习。 高管们通过他们的行动表明，他们有信心在第一线做出有意义的决策，这对建立文化有很大的帮助。ING和其他几家公司已经迎接挑战，通过安排敏捷教练来帮助管理层规划整体方向、预算和目标的时间，使他们能够摆脱旧的方式。 然而，只有当员工拥有技能、思考能力和获取信息的能力时，授权才会有效。 从初创企业或当地成熟的数字化公司招募外部人员，可以帮助注入颠覆性思维，这是一个充满活力和授权的创新来源。例如，星巴克推出了一个数字企业团队，聘请了来自Google、微软和Razorfish的副总裁来帮助推动外部思维。 信息本身也可以增强一线员工的能力（和组织风险缓解）。 例如，呼叫中心的员工可以对账户资料进行实时分析，或利用授权数据帮助他们修改报价，并实时调整定位，以尽量减少自身的风险。 在零售业和酒店业，公司正在为一线员工提供信息（如细分市场和购买历史）和他们所需的决策权，以便当场解决客户问题，而不必上报管理层。这些信息有助于将一线员工与公司的战略联系起来，这种战略眼光为决策提供了指导方针，例如在解决冲突时采取什么折扣或激励措施，或者安排 '下一个购买的产品 '是什么。 效益包括改善客户体验（由于更快的解决方案）和整个企业在识别和解决问题方面的一致性。这种方法降低了成本，同时提高了客户满意度。此外，通过加速迭代和决策，支持敏捷测试和学习方法，一线员工承担风险，实现更快的创新。这些同样的动力在制造业中盛行，新的算法可以预测维护，而不需要高级管理层的批准。 无论哪个行业，关注其组织风险偏好的高管们的关键问题是，他们是否信任其各级员工，并在不被繁文缛节所困扰的情况下进行大的变革。 许多首席财务官（CFO）已经决定将所有最大的投资决策转移到业务部门，以加快这一过程。一家全球500强消费品公司的首席财务官现在只对超过25万美元的支出签字。而在不久前，任何超过1000美元的支出决定都需要CFO的批准。 03 大胆的冒险 与此同时，他们也放弃了一些决定，高级领导者还负责推动大胆而果断的行动，使企业迅速转型，有时是大规模的转型。这种行动需要相应的风险承担，包括积极的目标设定和灵活的资源重新分配。 有抱负的数字文化。目标应该反映出公司业务的颠覆速度。 《纽约时报》设定了在五年内将其数字业务收入翻倍的期望，使Brand Studio作为一种新的商业模式部分推出。面对亚马逊，诺斯通公司承诺投资超过14亿美元的技术资本，以扩大其丰富的跨渠道体验。 爱尔兰AIB银行决定：客户可以在十分钟内完成开户（比当时的标准快90%）。AIB为实现这一目标进行了投资，看到开户量提升了25%，成本随之下降了20%。 在许多面临数字颠覆的行业，这正是高管们需要发挥的速度和规模。 拥抱资源重新分配。为了支持这一目标，往往需要灵活的资源配置。 然而，在许多现有的公司中，并购和资本支出的决策太慢，而且有太多的障碍。他们需要进行重组，并采取更多的风险资本家的方式来快速扩张、测试、投资和剥离。 国际金融服务公司和IT服务公司的高层团队已经在5-10年的时间轴上重新评估了他们所有的业务，以决定哪些需要退出，哪些需要投资，哪些可以坚持到最后。 这样的举动可以增加高管们的风险承受能力；但一旦采取行动，也会使事情发生动摇，并将注意力转向公司的风险文化。 在做出大胆的行动时，金融市场是一把双刃剑。虽然他们仍然关注短期收益，但他们也意识到了一些警示性的故事。 比如2010年也就是在Netflix推出流媒体视频业务的三年后，百视通的破产。 像通用电气这样的公司仍在以长期的、以数字为导向的战略向前发展。在积极削减一些传统业务部门，专注于投资建设Predix平台，并在2016年推出GE Digital，它是2016年第一个投资超过10亿美元的面向未来75年的新业务，GE的高层团队将拥抱有原则的冒险而为未来建设。 04 客户! 客户！客户！ 虽然许多公司长期以来一直宣称其对客户的关注，但正是数字时代迫使他们真正做到这一点，同时也为他们提供了更好的方式来做到这一点。 习惯了包括线上线下最好等级体验的公司比如亚马逊和苹果，客户不断提升对公司快速响应的要求、完美定制化的产品和服务，以及获取信息便利的通道。 换句话说，以客户为中心的组织文化，不仅仅是一件好事--它是保持公司活力的原因。 以客户为中心的好处可以帮助减少实验的风险（例如，通过开放创新，客户可以在共同创造产品方面提供帮助）并支持快速变化。与其猜测一个产品或服务应该如何运作来证明它--然后不得不等待看这个猜测是否正确--公司现在就可以依据最终用户直接反馈产品和服务需要扩展的特性，在最合适的时间作出调整。 这些都已经发生在从乐高到飞机引擎的产品上了。这个过程不仅降低了产品开发的风险，而且加强了公司与客户的关系，在客户思考和使用产品和服务的过程中，经常提供宝贵的专项数据和洞察力。 05 数据和工具 潜在的以客户为中心的新焦点是多样化的工具和数据。将正确的数据与正确的决策联系起来，可以帮助将对客户需求的共识融入企业文化，促进良性循环，巩固以客户为中心的理念。 亚马逊将客户之前的购买经验和提供客户感兴趣的额外条款的能力一直是其成功的关键因素。 他们创造了一个良性循环，包括客户评论（以重新保证和巩固剩余的买家），以及分享 '看到这个商品的客户也购买了这些产品 '的算法。 当然，亚马逊也在一些自动化仓储和复杂的物流模式方面进行了大量投资，但这些都与客户希望尽快收到货物的愿望紧密相连。 06 统一的力量 在最好的情况下，以客户为中心可以远远超出营销和产品设计，成为统一的文化因素，推动企业所有领域的核心决策。 这包括运营，在许多组织中，运营往往与愿景和战略相去甚远，因此，运营必须定期刷新，以便在当今快速变化的环境中成为一个可靠的指南。 以客户为中心的文化动态地整合结构化数据（如人口统计和购买历史）和非结构化数据（如社交媒体和语音分析），以预测客户行为的新模式，并定制与客户的相关互动。 保险公司的蓬勃发展说明了强烈的客户关注所发挥的统一作用。 说服客户安装公司快照设备来监测驾驶行为的能力越来越强，这不仅仅是一种营销工具，而且正在彻底改变保险领域。快照工具有助于吸引具有良好驾驶技能的司机，也是最有利可图的客户，因为如果提供基于驾驶行为的折扣，这些人最有可能被吸引。快照工具还为公司的承保人提供实际数据，而不是模型和猜测。这项新技术正逐步通过业务部门向其他保险公司提供服务。 07 破坏的孤岛 一些观察家可能认为组织孤岛（因组织结构图中平行、不相交的部分而得名）是一个结构问题，而不是文化问题。 但是，组织孤岛不仅仅是线条和盒子，那些对分享信息或跨职能合作犹豫不决的工作人员的狭隘、封闭的心态会腐蚀组织文化。 “孤岛是一个长期存在的顽固问题，正在使组织成本变得更加昂贵。' Cognizant首席执行官弗朗西斯科·德索萨（Francisco D'Souza）说：
怎么知道你的组织是否正在变成与世界隔绝的孤岛？通过与那些在老牌公司成功领导数字化转型的首席执行官交谈，这类公司数字化转型的两个主要障碍是：
08 同步信息 数字化信息的碎片化重复了我们熟悉的盲人摸象的故事。 当员工缺乏对更广泛的商业竞争环境的洞察力时，当他们看到破坏的威胁或数字机会时，他们不太可能认识到它，更不可能知道什么时候应该提醒组织的其他人。他们只能通过自己狭隘的工作领域的视角来解释他们所遇到的事情。 其结果是，组织的每个部分基于不完整或简单的不同信息，对数字优先事项得出不同的结论，这将导致打破让消费者快速找到现货的战略与运营一致性。 在今天的数字世界里，每个部门都不会有多余的时间来发现相同的见解；在一个割裂的组织知道它应该加强应对之前，数字攻击者或更灵活的现任者很可能已经利用了这种情况。 因此，对于希望打破孤岛心态的公司来说，首要任务是激励员工对公司的整体方向和目的有共同的认识。这就是数据和周到的管理岗位轮换经常发挥作用的地方。 1，数据驱动的透明度。 数据可以帮助解决瞎子领导瞎子的问题。 例如，一家社会服务公司创建了一个客户参与团队，以更好地了解客户在遇到困难时如何与公司的产品和品牌沟通。 除此之外，它还需要仔细检查公司如何收集、分析和分散数据。 例如，该团队发现，一些客户因为从公司处获得泛滥的营销而大量取消会员资格。为了解决这个问题，该团队整合了客户数据库和倾向性模型，以建立可见性和集中访问，以限制谁和什么时候可以接触到会员。 在其他成就中，这个团队：
2，管理团队轮岗。 另一个使管理团队更好地与公司方向保持一致的方法是，管理层人员在孤立的部门和业务模块中轮岗。 例如，在奢侈品零售商诺德斯特龙（Nordstrom），两名关键高管在2014年进行了轮换。实体店业务的前总裁埃里克·诺德斯特龙（Erik Nordstrom）成为公司在线商店业务的区域总裁，而前区域总裁杰米·诺德斯特龙（Jamie Nordstrom）则成为线下商店业务的总裁。 这种轮换可以在组织的不同层面实施，有利于管理者站在不同业务部门的角度，不断了解公司的愿景和能力，同时帮助不同部门的同事建立非正式关系。 09 灌输责任 孤立文化的第二个独特特征是，员工认为问题是别人的责任，而不是自己的责任。 对于这一点，公司可以通过灵活组建的团队创建跨部门的协作支持系统来应对。ING就是这样做的，它更像是一家技术公司，而不是一家金融服务公司；ING不再是一家银行，而是一家寻找灵感的技术型公司。特别是Spotify，它提供了一个众口相传的跨学科团队/小组模式，团队成员来自不同部门，包括市场、工程、产品开发和商业人员。
所有这些都是在客户分享和对成功的定义达成共识的基础上统一的。当这些团队成为更大的团体时，他们形成了专注于端到端业务结果的小组，从而使所有团队成员有更广阔的视野。 所有的团队成员都对结果相互负责，从而消除了他们在许多其他组织中发现自己陷入的 '不是我的工作 '的心态。 虽然这种模式在IT职能部门最为有效，但它也正在慢慢地进入其他业务领域。这种模式的一些关键要素，如对结果的端到端所有权，也正在被引入到更多的传统团队中，试图将这种心态至少带入更多的传统公司。 从发现机制开始，无论是数据，还是流程，都将有助于在业务重点和为什么是重点上建立共识。 变化在许多不可预测的地方迅速发生，通过给员工更多的背景信息，他们将更有能力知道在变化发生时如何做出正确的决定。要做到这一点，组织需要消除障碍，让员工保持合作，同时建立新的机制，突破或完全消除在职者长期以来形成的繁文缛节和官僚主义。 企业机构内部的文化变革总是比需要它们的技术变革更缓慢、更复杂。这使得高管们在文化上采取积极的态度变得更加重要。领导者不会达到他们所需要的速度和敏捷性，除非他们构建的组织文化在功能和业务单元上表现良好，拥抱风险，并专注于客户。 企业组织内部的文化变革总是比需要变革的技术变革更缓慢、更复杂。这使得高管们对企业文化采取积极主动的态度更加重要。领导者除非建立一种跨职能和业务部门的良好表现、敢于承担风险并以客户为中心的组织文化，否则将无法实现他们所需要的速度和敏捷性。 *原文作者：Julie Goran, Laura LaBerge, and Ramesh Srinivasan *版权说明：基于创作共同协议（BY-NC）发布 *关于作者：Julie Goran是麦肯锡纽约办事处的合伙人；Ramesh Srinivasan是高级合伙人；Laura LaBerge是麦肯锡数据位于斯坦福德办公室的高级见习经理。作者对Jacques Bughin, Prashant Gandhi,和Tiffany Vogel为本文所作的贡献表示感谢。 《领导者管理笔记》读者群开放，如你致力于提升领导力 |
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