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碧桂园杨国强“三顾茅庐”挖人才:人才是推动战略实现的利器。

2021-06-07  HR新逻辑


    人才在企业中的重要性,所有人都知道,人才如何推动战略实施,是一个重要的话题。今天和大家分享人才如何推动企业战略的几个实际案例,希望对你有所启发。

      01  
    杨国强“三顾茅庐”
    引入职业经理人

    关于人才在碧桂园战略发展中的作用,有一个广为流传的故事。

    碧桂园于2007年在香港实现上市,使其创始人杨国强的家族成为中国最富之一。

    但是,由于杨国强长期依靠亲友创业,他又事无巨细、亲力亲为,导致企业的发展没有跟上行业的节奏,公司很快面临巨大的挑战,经营业绩下滑导致股价迅速走低。

    杨国强陷入了苦恼。

    虽然他经常谦逊地跟别人说自己是“农民洗脚上田,高中没有毕业,文化不高”,但是他并不满足于取得巨额财富,而是一直梦想着让碧桂园能保持高速成长,变成世界级企业。


    为此,他开始意识到,身边缺乏优秀人才是自己无法摆脱亲力亲为的根本原因,这已经成为公司和自己成长的瓶颈。

    他学习刘备“三顾茅庐”,先是亲自去深圳,通过多次面谈和邀约,请来了彭志斌负责整个集团的人力资源管理,并在2010年把中建五局的总经理莫斌挖来担任总裁,开始引入职业经理人担任高管。

    2013年春,当他去请教中国平安保险集团董事长马明哲中国平安高速成长为财富500强、管理万亿元资产的秘诀时,马明哲说:

    我能有什么秘方,就是用优秀的人。我这儿有很多年薪千万元以上的人。”

    杨国强受到启发,回去后跟彭志斌说:“我给你30个亿,你去给我找300个人来。”他痛下决心,开始组建以职业经理人为主的新管理团队。

    2010年年初,杨国强陆续从中建、中海挖来朱荣斌、吴建斌担任联席总裁和首席财务官,形成了“一强加三斌”的顶层管理架构,管理团队开始大换血。

    经过良好训练的职业经理人逐步取代了亲友,碧桂园开始执行“区域扩张,提升周转效率,向农业、机器人等新产业领域进军”的发展战略。

    同时,集团采用了“成就共享”“同心共享”等人才激励机制,通过合伙人制度,实行项目跟投与大手笔的股权激励,该机制被称为业内最有激励性的机制。


    最值得惊叹的是,碧桂园已经在机器人、农业、教育等其他产业取得了多元化的优异成绩,整个集团现在有超过1000名博士,人才结构已经实现国际化。

      02  
    中化集团宁高宁
    人才层次越高,越能推动战略

    战略上特别强调“排兵布阵”,意味着要取得战争的胜利,把什么样的部队放在什么样的位置是取得胜利的关键,而是否拥有一批善于带兵打仗、有勇有谋的将才则是关键中的关键。

    中化集团董事长宁高宁说:“人是战略和执行的最大连接点。”


    他在战略执行过程中建立了“6S”管理体系,其中的管理团队及经理人评价体系特别强调了要把合适的人放在战略关键环节,并对他们带领团队的能力、创新能力和潜力进行综合评价。他将企业经理人分为五种类型。

    第一,守业型。守业型经理人喜欢管大公司,好像他天生就是当官的料,来了之后基本能维持公司的发展。他有职责,朝九晚五,对人也不错,不贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念—都挺好,没问题,规模守住了。但是守住就意味着落后,因为别人进步了,市场进步了。

    第二,效率提升型。效率提升型经理人会在内部搞管理改革改善,以提升效率,比如成本降低、产量提高、销售费用降低等。这个算不错的经理了。

    第三,业务扩展型。业务扩展型经理人有发展欲望,要占据大的市场份额,要竞争。他会建新的工厂。他会说:“你看竞争对手×××又提高产量了,又投资了。人家又建新厂了,我们也必须得建,我们不建就落后了。”说得对吗?很对。这就属于业务扩展型经理人。

    虽然他们没有真正给行业带来革命性的转变,但是也让企业在发展。如果他们运气好,所处的行业是一个发展非常快的行业,那么他们也能取得一定的成功。

    第四,战略转型发展型。战略转型发展型经理人会研究战略转型,特别是创新技术、行业转型,会不断有新的主意。这类经理人不会做重复建设,不会打价格战,而是一定会有所创新。这是非常难得的经理,比较少见。

    第五,可持续发展组织再造型。可持续发展组织再造型经理人会打造一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以。组织本身从精神理念的发展到业务专长的发展都非常完善。这样的经理人更少见。


    在这五个层次的经理人中,宁高宁认为层次越高的经理人对企业进步带来的推动作用越大,也就是说,只有从单纯做好事、做好业务上升到推动企业战略实施和持续成长,经理人才能最大限度地体现其价值。

    然而,在现实中我遇到的大部分企业创始人或CEO往往会发出这样的抱怨:“我现在看到遍地都是机会,但是我在企业里找不出一个合适的总经理来抓住这个机会。”

    据统计,在企业战略执行过程中,“缺乏战略所需的关键人才”是企业高层最关心和最头疼的问题。

    真正能带来巨大回报的战略一定会倒逼企业面对现在的人才短板,采取措施优化人才结构,这样才能形成“新的人才队伍执行战略并推动企业进入下一个战略发展阶段,下一个战略发展阶段要求人才队伍再次优化提升”的良性循环。


      03  
    人才标准
    要根据战略的演变不断优化

    企业在战略执行过程中进行人才结构的调整与优化适配,需要把握好三个关键:确定与战略匹配的人才标准、人才盘点、人才引进与培养。

    特定的战略会对执行战略的人产生特定的素质要求。因此,企业要根据战略特性明确新的人才标准,以此来考察、评价和选用关键人才。

    举例而言,某一家国内企业的原有主营业务是开发与制造POS机,后来该企业发现在POS机硬件供应之外,可以通过收单业务带来新的利润增长,但是原有的团队中缺乏熟悉收单业务的领军人员。之后企业又发现了在给众多商户提供POS机及服务过程中衍生出来的小额借贷的商业机会。

    就在企业战略不断演变的过程中,原有的“关注成本与质量”的经理人能力标准已经完全不适应新的经理人选拔与任用的需要,“商业敏锐度”“与商户打交道与建立关系”这些新能力标准成了企业内部提拔人才与对外招聘人才的关键。

    在这个过程中,有人会认为这是人力资源部门专业性的“素质模型”构建。

    我的忠告是,由于这个过程关系到能否为企业战略实施确定相应的人员标准,事关重大,因此绝对不能停留在人力资源部门专业操作层面,应该由企业领导团队尤其是创始人和CEO投入足够的时间与精力,和管理团队以及人力资源专业人员共同研讨与确定。

    拿出战略解码的劲头来做好这件事,有助于战略制定者看清楚现有人员标准和结构与战略实施之间的差距。

    从人才标准的角度做好人才这一企业第一资源的配置方案,可以保障企业在打仗过程中能准确选用将才与专才,取得一场又一场“必赢之仗”的胜利。


    根据战略更新人才标准才能有效地进行人才盘点。常用的“九宫格”方法就是根据绩效和人才标准这两个维度,将企业内部关键岗位任职者放入九个区间。

    研究人才分布结构的合理性,并采取不同的人才管理措施,促成人才的合理流动,从而让人员与岗位适配,整体人才队伍素质持续提升。

    ▲ 人才盘点九宫格

    企业在战略执行过程中应进行以不超过季度为周期的定期人才审视。

    面对一些“必赢之仗”的关键行动,如果负责人在一个季度或最多两个季度内始终无法取得预期的进展或成果,就会导致整个行动的停滞并影响全局。

    这时企业必须敢于迅速调整人员,根据之前人才盘点的结果,把“表现出色”“中坚力量”“明日之星”或者“超级明星”派上去。

    在现实状态中,这种关键岗位人员表现不佳的情况暴露出企业长期以来人才管理的短板。企业要么没有及时发现任职人员与战略行动之间的能力差距,要么苦于找不到替换的人才,因此只能容忍因为关键岗位人才的问题而贻误战机甚至阵地失守。

    通过广泛的人才盘点发现,面对有潜力的人才就应该不拘一格,企业可大胆启用。

    “猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡。”具有一线实践经验,对于市场、客户需求和竞争始终体现出很高敏锐度,又能够体现出对公司战略的理解和认同,这样的人才就具备了在“必赢之仗”中发挥“炸碉堡”作用的潜力。

    这就要求企业创始人或CEO把发现组织内外部的人才当成自己的战略功课,作为自己战略制定环节的要素之一,并花一定的时间和精力去指导企业的人才梯队建设。


      04  
    如何通过人才能力建设
    推动战略实施

    为了战略的实施,组织和人员的能力要匹配。能力的建设有三个基本方法。

    1)外购(buy)。外购指的是从外部引进,比如通过猎头寻找与战略匹配的关键人才,通常是高管或者专业技术带头人。

    这方面需要提醒的是,避免被简历光环所误导。企业合作的猎头以及企业的人力资源总监往往对企业的战略理解不深,因此在外请的过程中企业战略制定者一定要与待聘人选进行战略上的探讨与推演,确保候选人有企业战略实施急需的关键能力,特别是针对企业内部实际情况推动战略实施的思路、计划与行动能力。

    2)自建(build)。这意味着企业要通过系统的培训与赋能,让现在缺乏战略关键能力的人员迅速弥补短板并增强能力。

    然而,对于一些战略性的关键素质,这种能力的建立需要相当长的时间。企业战略制定者要非常清醒地看到,对于转型的战略而言,有些“基因”层面的能力很难在企业内部通过培训建设。

    3)借用(borrow)。借用指的是通过学习借鉴、聘请顾问的方式,推动企业战略执行中的能力建设。经历了30多年的商业化进程,我国已经涌现出一大批具有丰富管理、专业和业务经验的企业老板和职业经理人,他们中有些已经退休,或者转为独立顾问。

    企业如果能找到这样的资源,那么就可以借用他们在相关领域的经验和能力,指导与推动本身的关键能力建设,获得事半功倍的效果。


    我有一个培养关键战略能力的方法,值得推荐给企业战略制定者作为参考。企业制定战略,往往意味着要让企业员工面对没有经历过的事情,特别是制定转型的战略。

    在这种情况下,战略行动分解到某些关键岗位人员时,他们内心其实是忐忑的,缺乏有效应对这些战斗的心理准备,对于自己在战斗中可能有哪些短板也未必清楚。

    作为企业战略制定者,把这些重要的战斗任务交给这些关键岗位任职者,无形中也在进行赌博。怎么办?

    这时,“军事演习”能起到很好的评估与训练人员的作用。

    在国际上,这种方法被称为测评/发展中心(assessment/development center)。其基本原理是根据企业的战略规划,设计战略实施过程中的重要场景,通过1~2天的时间,将某些关键岗位人员安排进入这些场景,与角色扮演者进行模拟的互动,并由专业的测评师通过不同的观测方法观察这些关键岗位人员对于战略性重要任务的应对。

    这就是典型的测评中心。如果在过程中或者场景模拟之后安排教练对这些关键岗位任职者进行集中的辅导与训练,就称为发展中心。

    虽然,设计测评/发展中心具有很强的专业性,既要理解企业的战略,又要把这些战略体现在各种与企业实际相符的业务和管理场景中,还要配备相应的对练人员和设备,成本高、投入大,但是从效果来看对企业绝对具有很高的回报。

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