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嗨，这里是HR新逻辑！ 我们换了新logo，新形象
你觉得怎么样呀？
这2天偶尔收到用户给小逻辑留言：我想在公司内部做一次人才盘点，但是没有很清晰的思路，求支招。今天，小逻辑就再一次给你分享如何做人才盘点的工具和方法，请收好！我给大家打一个比方，我们每隔一段时间（一般是在换季的时候）都需要整理一下自己的衣柜，每年两次。我们衣柜里边有的衣服需要打理了；有的需要淘汰了；还有的是买了之后不怎么穿的，这些衣服要么穿起来，要么赶紧送人。另外一个例子就是书柜。我建议你每年也要至少清理一次书柜。哪些书需要看，哪些书可以送人或者捐了，帮它们找到能够发光发热的地方。盘点这个词，一般用在企业运营管理，盘点库存，包括有什么、缺什么、东西的品质、保质期，等等。我最早接触盘点是在麦当劳。我们每个副经理要轮流做库存经理（inventory manager）。每次轮到你时，都要连续负责两个月，在这两个月里，即使你休息不当班，也要晚上九十点钟回来盘点。当时的盘点，按品类的重要性，分日盘点（只盘点最重要的）、周盘点（盘点所有的）、月盘点（盘点所有的）。这些盘点的结果，直接影响着订货经理的工作；而他的订货工作的好坏直接影响着每天做的生意。此外，盘点工作还影响着每天、每周、每月的成本核算，包括损耗、毛利，最后反映在每个月的损益表上。在企业管理上，我们把盘点的思路用在人身上，应该以人为中心，每年做一次专题会议。在这个会上，CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”，包括部门里有什么人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什么人，以及决定相应的行动方案。打麻将时，我们会根据牌面，理出一个打牌的策略思路，再不断地通过抓牌、理牌、换牌，一步步地调出一手好牌，最后去打赢每一局。人才盘点就是你抓牌、理牌这个动作，目的就是要理出一手好牌（人才），帮助你去实现三年和一年的目标。
为什么要做人才盘点？
有一家公司叫盖洛普，是一家有着80多年历史的调查公司。它最大的财富就是调研专家和日积月累的数据。从多年积累的数据里，他们发现了一个规律，称为“盖洛普路径”，它可以很好地说明人和事的关系。盖洛普公司还出过好几本书。对于书中的内容，我比较欣赏的就是盖洛普路径和Q12。
▲ 人和事不可分割
c.客户的忠诚度提高，将带来收入的增长；收入的增长带来利润的增长；利润的增长最终会使股价上涨。d.“管理水平”“员工敬业度”和“客户的忠诚度”又被称为软指标；而“收入”“利润”和“股价”被称为硬指标。e.硬指标是我们想要的结果，但硬指标有滞后性。你拿到手的时候，这些数据已经是发生过的数据了，是昨天的、是上周的，不能决定未来会怎么样。f.软指标有前置性，其英文是leading indicator，意思是能影响后面的指标，对未来的情况有一定的引导作用。 通俗的表达是，我们管理水平提高了，3个月后就会反映在员工的敬业度上；而敬业度提高了，3个月后就会反映在顾客的忠诚度上。依此类推依次反映到收入、利润，最后到股价上。人才盘点仍然支持这个逻辑，只不过是个反推的过程：从梳理每个人开始，然后不断调整人事以适应组织的变化需求，目的是去实现公司的战略。许多公司做到一定规模后，库存管理会出现越来越多问题，往往点不清，查不明，留下很多老账、烂账。除非每月、每季度、每年坚持一次次地理清楚。我们的家也是：一般家有多大，杂物就有多多。越来越多的角落里放着你也记不起来的东西。除非你们家有定期整理的习惯。在公司管理上，随着业务的扩大和人员的增加，可能会逐渐失去小公司的灵活，染上了大公司病。除非你一直坚持绩效管理，坚持进行每季度的“271”排序，坚持区分开来和区别对待，再加上坚持一年一次的人才盘点。很多公司做人才盘点，有点赶时髦，为了做而做，也做不好。其中一个原因就是做的目的不明确。让优秀的人冒出来。 把不合适的人找出来。 形成自己公司的人才观。
请问：谁代表着我们公司的竞争力？当然是那前20%啦。（“7”代表着我们的平均水平，“1”代表着我们的落后水平）猎头挖人一般都是挖“2”和“7+”，没人要挖你的“7-”和“1”。作为CEO和Top10，这方面你们有一个清楚的账吗？你公司总人数×20%得到的数，代表着你最有竞争力的员工人数。他们在哪里？都有谁？他们的工作状态怎么样？过去一年离职的人里面，他们走了多少？只有通过人才盘点，逼着Top10梳理清楚他们手里的牌，CEO才能看到优秀的人才在哪里。后面还会讲，除了找到前20%的管理人才之外，还要找出各个专业的Top20的明星人才。无论是业绩问题，还是价值观问题，都要进入到讨论环节。没有人愿意做“1”，但越早摊牌越好，别耽误。这样他可以趁着年轻，不一定非要玩钢琴，可以去玩别的。每个人都应该找到自己喜欢的事。提醒一下：找到“2”和“1”之后，必须要有对应的行动计划。人才盘点不是谈一谈、聊一聊，而是谈了之后，要有决策，有行动。当然，其中一个决策选项是保持不变，那也得记录下来。前面强调要坚持每周召开中箭头会议（还有小箭头会议），坚持每季度进行“271”排序，坚持每季度、每半年、每年进行考核，再经过每年一次的人才盘点，Top成员就能逐渐对什么是人才产生共识，形成自己公司的人才观：知道公司需要什么样的人，什么人好用，什么人不能用，等等。注意：阿里巴巴的A类员工不等于万科的A类员工；万科的A类员工不等于华为的A类员工。
1）先有前面模块做基础。有了这些基础，才能做好人才盘点。绩效管理，包括分任务、细化任务、定奖罚、过程反馈、阶段性评估，这些都是人才盘点的依据。2）谁负责盘点：Top1（30%）+ Top10（50%）+ HR（20%）。其中，这里面工作量最大的是Top10，因为他们要为一年一次的汇报做好充分的准备，然后再约时间和CEO进行讨论，把自己手里的牌逐个过一遍，并讨论行动方案。如果是Top1和Top10分权重，那Top1占30%，Top10占70%。如果把HR也算进来，那么他们三个权重为Top1占30%，Top10占50%，HR占20%。很多公司以HR来驱动，这样人才盘点效果会大打折扣。因为关键是要了解Top10是如何看他手里的牌的。讲到这个话题，我经常会问：“各位，你们每个人在公司里关注多少人？”通常得到的答案是，10个左右，基本是自己的下属。有时候，也有人关注到20～30人，那也是他所负责的小团队。我给大家的建议是每个人都管好一副牌（约52张），这里面包括三种人（三手牌）：上面这三种人（三手牌），加起来差不多正好是一副扑克牌（52张）：下级（5～10人）+下下级的“2”和“1”（10～20人）+专业明星（10～20人）。从CEO到Top10成员，每一位管理者都应该有这么一副牌，知道谁是你的“A”，谁是你的“K”，谁是你的“Q”，谁是你的“J”。对每个人的管理要求和建议是：关注范围逐渐扩大，从你的第一手牌抓好、管好开始，然后开始关注第二手牌、第三手牌。a.定调：像班主任写评语一样。我们需要的就是：大家花时间准备，把在脑子里对人的看法，变成白纸黑字写下来，然后坐下来一起讨论，确定对其未来的打算。就这么一个简单的过程。这个调子定下来，作为人才盘点主力的Top10（而非HR）才更容易把这个事情做好。再说一遍：给每个学生写评语，是班主任的事，不是学校HR的事。这是大多数公司人才盘点做不好的原因。b.基本信息：简历、绩效、八卦。为了提高人才盘点的讨论效率，为每个人要准备一个档案。c.心、脑、手、钱包。这是我的一个发明，即人才管理的四个方面，用这四个方面描述这个人，能让我们对他有一个更立体、更全面的认识。进而能更好地帮助我们去管理和使用好人才。d.三年动一动，三个圈。“三年动一动”也是我的发明。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过，很可能会激情不再，建议你考虑给他动一动。举一个例子，一个连锁品牌的重庆店业绩很不错，在公司里能排第1，但是那个店的总经理已经在这个岗位上连续做了9年了，这个人已经完全没有激情了。他早就应该，比如说在第4年、第5年时，被解放出来去做更大的事情，比如说去负责一个省，一个大区。除此之外，更糟糕的是他的两个副总也都跟他做了8年了。所以在人才盘点中如果发现有人在他的岗位上3年没动过了，建议你打一个问号，看看他的状态，考虑要不要给他动一动。这里我也要再次提醒大家：我们要用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就很难有很大改变了，除非遇到重大挫折或变故。每个人能开开心心做自己擅长的事，各尽所能，已经很了不起啦！
你知道通用电气的CEO杰克·韦尔奇关注多少人，他手里面有多少张牌吗？假如他今天来上海，他就会看看这5000人里面谁在上海，然后会约他喝咖啡，聊一聊。聊的时候他会做笔记。他会以这种方式不断地在世界各地见这5000个人，不断地做笔记。
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