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这是流程+研习社的第228篇原创文章，欢迎转发分享。新来的朋友别忘了点击上面的蓝色（流程研习社）加关注，通过【书与文章】查看所有【历史好文】。欢迎投稿 630011134@qq.com，参与众筹写书计划，详见：关注公众号 → 书与文章 → 众筹写书。 很早之前，我就想写一个流程小白系列。所以，最近我尝试让两位刚刚转到流程岗位的朋友列举了一个他们视角的疑问清单，看到这些问题，的确很出乎我的意料，原汁原味的视角，非常好也非常有价值。 我尝试先做一个简要回答，以后有时间再专门写一个系列深度文章。 一、有关学习成长 问1：没有进入公司业务层轮岗，直接在流程管理岗上能做成流程专家么？ 答2： 1. 如果你所在企业流程团队很有经验，业务层轮岗不是成为流程专家的必要条件，而且事实上，在业务岗做时间太长，未必能成为流程专家，因为两个岗位的思维习惯有较大差异。 2. 但是，成为流程专家必须经过大量的实践，特别是业务流程优化/变革项目的锤炼，所以虽然不需要进入业务层轮岗，但必须重视业务的学习，而且会是更全局视角的学习。 问3：新转入流程岗的小白，需要先了解哪些方面的信息？目前能想到的是，组织架构/岗位职责/ISO制度/流程清单（如果有的话）/公司战略规划 答4： 1. 的确需要多维的信息，因为流程管理的本质是业务管理，是多个管理要素集成的管理，所以需要更全面的业务和管理知识。 2. 你刚才提到的都很重要，但我想告诉你一个很重要的经验，普及型的业务和管理知识需要学习，但更要重视面向行动学习，必须在实战中学习，以终为始，带着问题学习，而实战的最佳形式就是参与或策划流程优化/变革项目。 问5：要成为一个流程专家需要具备哪些硬软件能力？除流程专业外，还需要补充哪些方面的知识？ 答6：下图是我以前做的一个素质模型，供参考，其实说到底，流程管理锻炼的是解决问题的能力，专业知识只是其中一部分基础知识。 二、有关组建项目团队 问6：团队横向范围：启动组织变革/流程再造项目，不知该邀请哪些版块的同事加入项目组？目前能想到的是，比如需要负责组织、负责绩效管理、负责公司ISO制度体系、IT系统架构、各事业部运营部的同事参与进来，还需要负责哪些版块的同事一起加入？ 答6： 1. 其实，这个问题的关键首先在于“问题是什么？大致的解决思路是什么”。根据你要解决的问题性质和难度，决定哪些人需要加入到项目组。 2. 一般情况下，你列举的角色之外，还缺乏管理者、业务执行代表、流程客户代表、外部专家角色的考量。 问7：团队纵向高度：在组织某个跨部门流程沟通会上，到底是邀请该部门主管还是邀请实际操作的员工与会？邀请哪个整个会议的效率和产出会更高？ 答7： 1. 还是那句话，邀请谁，取决于你对“问题是什么？大致的解决思路是什么”的思考。流程人员的核心工作不是简单组织大家开会，而是能真正做到穿针引线的作用，会议前流程人应该对问题有全局的把握和了解，需要做一些前期线下功夫。 2. 一般而言，需要实操层面的员工进行沟通，有了初步沟通和碰撞结果后，首先做一个简要书面方案，然后再邀请管理层参加会议。前一个会议，重点在于现状梳理、问题研讨与方案设计，后面这个会议，重点在于审视方案的全面性和正确性及资源决策。 问8：团队负责人：流程的Owner很难确定；大家都不认，不认同自己是流程的owner，都觉得这个是流程管理部的工作，如何说服他们承担起这个责任？ 答8： 1. 如果你正在做一个流程优化项目，认定谁是流程owner以便确定牵头负责本次项目，那么第一原则是“谁受益谁负责，谁管控这个业务谁负责”。 2. 有时候，这个问题也不必要较真，如果流程团队判断这个事情解决没那么大难度，就是需要有人主动站出来牵头，流程人员主动承担也没问题，总之，搞定事情为第一原则。有时候，专业标准要服从于价值。 问9：流程人的定位：流程人在团队中该扮演怎样一个角色？该为团队提供些什么？如工具、方法论、模板、案例…其他有什么 答9： 1. 工具、方法论、模板、案例是最低要求； 2. 更重要的作用是组织、推动者和影响者。从说服立项，到推动解决、鼓励和恭喜他们的成绩，流程人是站在旁边的热心人，有时候甚至需要偶尔补位，如现状调研。总之，你要成为一个项目操盘者或者操盘者背后的事业伙伴，有时候你就是影子项目经理。 对以上所有问题，仍有疑问，请直接在文后留言。 征稿启事： 如果属于以下两种情况之一： 1）刚刚加入流程团队，无论是转岗还是新入职，1年内； 2）或者你在非流程专职岗位上。 那么你就是流程小白，做小白不丢人，丢人的是不懂还不问。 任何问题抛跑过来吧，我都会在这个系列中一一为你解答。 你的视角是独一无二的，不要怕问题初级，而且我也希望你能更系统分门别类地快速整理一个疑问清单（如下图），对自己也是一个全面思考。 投稿到630011134@qq.com 标题：流程小白疑问 |
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