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11月8-9号 上海 金国华老师新课《流程优化/变革项目操盘：从策划到落地》？ 一、网友来信 金老师好： 我是您的读者，也是一个企业流程工作者，冒昧给您来信是想请教一个问题。 如果一个公司下面有四个事业部，各事业部的产品和业务模式差距比较大，属于不同行业。采购、人事、财务这些是总部垂直管理的。生产、销售、质量、客户服务都是各事业部自己管，总部没有销售、质量、客户服务统管部门。 这种情况，在划分一级流程时，有三种分法。 1. 四个事业部的产品交付都是一级流程，营销、质量、客户服务也都作为一级流程放在流程框架总图中。 2. 四个事业部就作为一级流程，每个事业部下面都有生产、营销、质量、客户服务这些二级流程。 3. 是上面两种分法的折中，营销和客户服务作为一级流程放在流程框架总图中，质量因为和生产更贴近，拆解到各个事业部中去。 第一种分法偏向业务视角，第二种偏向现有组织结构，第三种算是折中。 偏向业务视角的好处是有些共性的子流程可以各事业部通用，不用各成一套，比如质量当中的计量器具管理，这个是通用的。但存在的问题是不好确定流程责任人，谁来建立和维护这些共性的子流程。偏向组织结构的好处是容易确定流程责任人，但每个事业部都各搞一套，有些共性的子流程就会冗余。 我个人是倾向于第一种分法。以您的看法，上面几种流程框架哪种会更科学些？ 一个上海读者 2019.10.16 二、参考建议 你好！ 每一个企业实际情况都是非常复杂的，很多具体细节都可能会影响某些问题的最终解决思路，所以下面建议仅为我思考这个问题的逻辑，供参考。 如果真如你所说“各事业部产品和业务模式差异比较大，而且属于不同行业”，如果非要整合一个流程架构的话，我个人还是比较倾向于按暂时先按组织去区隔业务域。当然，说实话，在差异度如此大的情况下，是否有必要整合画一个流程架构，这可能是一个伪命题，流程部门画出来收藏可以，但如果直接用来指导业务并获得高层及业务部门领导认可是很难的。 判断选择哪一种思路，我建议先把专业放在一边，要结合目前公司业务管控模式现状及组织实际发育阶段才行，总之能否解决公司目前的业务发展问题是判断的核心。 为什么人力资源/财务/采购可以整合为一个一级流程呢，因为目前这些职能本来就是集中管理模式。 客户服务职能，目前从组织管控模式及架构设计上都是分散设计，而且事业部业务模式差异大，又不属于同一个行业，假设客户群可能也有很大差异，各事业部发展阶段也不一样，比如有的事业部还在孵化器或生存期，有的事业部在运营稳定期，这时候一定要在公司流程架构上设置一个集成的一级客户服务流程域的意义是什么？能切实解决什么问题？谁做这个一级流程域的OWNER呢？ 当然，你可能说某些业务流程，比如营销管理存在集中管理的必要，如果实现集成设计后对四个事业部业务发展及管理效率会更好，企业发展也的确到了这个阶段，倒是可以这样处理。但是，如果真是这种情况，企业实际行动应该做的是组织变革，比如把四个事业部或部分事业部的营销职能整合成一个营销公司，同时把核心人员调整到位，把业务集成到位，把相应的绩效模式调整到位，当然每一个调整可能都需要分步实施，而且也会采取合适的策略，比如选取部分业务或区域做试点等。 但是，企业不会首先从流程架构上开刀，去论述这个事情。所以，流程架构是企业组织和业务变革后水到渠成的结果，但很难从流程架构的再设计去启动和推动组织变革。从专业视角，架构规划很重要，看起来也讲清楚了很多道理，好像也能阐述出很多价值，但面对现实有时很骨感。 企业家想问题的思路是这样的： → 现在业务发展遇到啥问题或瓶颈？ → 业务模式应如何调整解决这些问题？ → 组织应该如何做调整匹配？ → 核心人员应如何怎么动呢？ → 薪酬绩效等配套机制如何处理？ → 选择什么切入点启动？ 企业家或高层只要理清楚问题，想清楚新的业务模式，就可以开始动组织动人动机制了，不需要设计一个新流程架构图去指导。当然，流程架构对新经营思路和新业务模式的运营落地和持续改善是非常重要的。 无论做什么，抛开专业，首先直面业务和问题可能更重要。 个人建议，供参考。 金国华 2019年10月26日 |
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