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跟人吃饭，聊起地产客研的前途。席间某人给了一个建议，我经历了地产客研的源起和发展，真要说置业前途的话，转营销或者转投资吧。 我开玩笑接了一句，按你这样的建议，那我岂不是亏大了，做到营销管理序列，半路转去客研管理序列，就像在1949年加入国民党。 答曰，你就是啊。话锋一转，还是给了句安慰，客研也不是没前途，还是要看能力，看公司信任。 虽是闲聊，这是一个值得思考的问题。 不要过于高看自己，我们只是大行情下的一朵不起眼的浪花，企业家的价值不是在下滑的通道里辗转腾挪，而是把车开进上升的快车道。对个人来说，未尝不是如此。 重新审视了房地产客研这个岗位，本身的限制很明显，目前的客研确实是没什么发展前途。 以下内容，只是个人的思考，不一定对，欢迎交流。 一 客研的诞生与演变 在2015年以前，房地产没有客研这个岗位。有市场组/定位组的存在，基本是由营销策划兼任，部分公司在投资下面也配了这样的人。 但是屁股决定脑袋。投资要拿地，会激进给价给量，营销规避风险，会偏保守或者按市场水平给价给量。两者经常相持不下，为了解决投资与营销的分歧，从而组建单独的客研部门来给中立的判断。 某公司的客研成立之初，就是专门承担拿地判断的职能，降低激进拿地或者保守给价的干扰。这是客研设立的初衷。后面渐渐的延伸出客户调研、解决产品的市场落地等职能。 本质上看，客研就是个守夜人的作用。独立的拿地博弈，预防系统性错误，为拿地做风险调研及提示、诊断拿地后的解题思路。从初衷看是好的，并且牵头做这个事情的公司发展也不错。 但地产客研这个岗位，真的实现这样的目标了吗？ 并不是。存在两个现实的约束： 首先是，这种独立性被组织架构设置给妥协了。 大部分客研是作为二级部门存在，挂在投资/营销/技术等一级部门下面。作为下属部门，保持半独立性，但也必须本位主义，客研就演变成一个部门内耗的博弈工具。 比如投资要有，要论激进价格；营销要有，要论市场价格；甚至设计也要有，做产品的时候要论客户需求。 当然，一级部门的设立是一个很严肃的事情，需要从组织需求的全局考虑。客研是不是该一级部门，不是必然，判断独立性未必是由部门层级来决定。 目前客研的职能类似参谋部的存在，没有直接成果产出（没有投资拿地、没有营销业绩、没有设计图、工程施工节点/质量等等），而是以判断和建议的形式来发挥作用，作为二级部门也正常，但容易事权和职权不匹配。 其次是，客研成立时间短、人员杂、素质体系没有很好统一标准并进行能力升级。一开始客研的成员来自数据咨询公司，市场组，营销策划、投资转岗等，后来招的新人很多一开始就是做客研。 早期的人因为行业原因，经历比较多。但新人一入行就专注于某一个环节，对整个产业链就不熟，尤其是对末端怎么运转，对真实的市场逻辑缺乏深入调研。大胆的无来由的大胆，保守的没预期的保守。 曾跟校招新人开玩笑，上亿的投资就这么被你用数据库和模板报告轻飘飘的给推进了，甚至可能报告里的数据还不准（比如数据延迟、以及真实销售与数据录入的差异等等），有没有感觉虚幻。 为什么即便报告里列举了详细的数据分析，很多人汇报的时候还是没有底气呢？ 因为不清楚后端的销售逻辑和客户购买点，不清楚市场怎么运转。停留在数据分析上，而不是建立在现实的市场运行情况之上，如同空中楼阁，心里是没底的。 比如，不是出了限制政策，市场就会下行；不是出了利好政策或土拍上涨，市场就会有响应；不是项目什么都好，就可以大卖，不是项目有缺点，就一定滞销……市场真实运行逻辑可以产生很多看似矛盾的情况。 二 客研的局限与天花板 半独立性的组织架构设置，与不统一未与时俱进的客研能力素质体系，客研很难承担起参谋判断的职能，变成了开发流程环节里的装饰工具。 什么意思呢？ 一个典型的例子，客研给的售价，和成交地价反推出的需要实现的售价，不匹配。 也就是说，客研给的售价只是个打底参考价，最后拿地的授权价需要实现的价格是高于了客研给的售价。
…… 虽然一直跟下面的人强调，客研的首要职责是如实反映市场。然后是找角度、找支持做进一步的判断。 不过问题点在于，这个判断怎么做？需要什么能力来做？客研在这个重任里承担了多少？…… 受限于组织架构设置和自身的影响权重，大部分客研承担的责任不多，这个部门的核心意义正在被消解。客研的影响力其实在降低，比如有的开始从一级部门降为二级部门。 因此，地产客研的职业现状是，客研部门小、人员少，职业天花板极其明显，大部分在二级部门带三五个人做事就到天花板了。 迄今为止，不管是营销还是投资，一级部门的负责人没有市场客研出身。当然也可以去一些很重视客研的公司，也就是内卷。其他选择则是外部公司，比如数据公司，咨询公司等。 基于此，这也是一开始闲聊会给出的前途建议，转营销或者投资。 目前看客研是没有前途，被公司当做一个流程装饰的专业部门。 之所以需要客研，是因为需要人完成报告来走过会审批流程，但在核心的判断逻辑上，客研岗的人并没有能承担起这个职能。 尤其是房地产行业规则变化的情况下，客研原先的工作内容的实际意义正在降低，也很难支撑职业发展长远的走下去。 三 客研的突破与机会 天不生无禄之人。既然这个岗位还在招人，那肯定存在机会，客研发展突破的关键是什么呢？ 核心在于判断。 之前提到过，客研部门没有显性成果，类似参谋部，以判断和建议的形式来发挥作用。具体的呈现结果就是判断，尤其是有现实指导意义的判断。 那么组织内的立足点就是，判断要被一级部门、乃至决策层重视。影响标准和方向，进而发挥自己的影响。 房地产发展到现在，很多规则已经明确了： 土地成本透明，工程成本相对透明，几大类运营费用点数也比较固定，当然还剩的一个核心优势就是拼资金成本，这其实也可以解决。 除此之外，企业轻易能看到的突破就是练内功，节能增效、向运营要利润。但这是解决内部运营问题。 除了少数作死的公司除外，绝大多数衰落的企业，管理体系都非常完善，其衰落的主要原因是因为主要业务方向有问题。 要知道企业内部的组织结构、资源分配方式和激励机制都是按照有利于主要业务来设计的，不同的业务是一套不同的流程偏重。假如方向错误，流程越好，执行力越强，死的越快。 比如在该进城的时候去乡下，该扩张的时候做转型，该保守的时候去扩张……每一步都踩错点，这就是坑。 前段时间传闻爆雷的那些公司，真的是运营机制有问题么？ 可以说他们的运营机制，比很多公司都完善。但方向性判断失误，此时，执行力越强，死得越快。 在这个充满不确定性的时代，判断是首要稀缺的能力。 凌烟阁的二十四功臣里，房谋杜断，谋划的房玄龄排第五，决断的杜如晦排第三。 前几天跟一个刚当部门负责人的朋友聊天，说到什么是领导力。领导不是坐在那个位置的人，是可以带领着前进的人。 举个例子， 团队里两个人一起做事，平时表现差不多，但在遭遇突发状况、大家都束手无策的情况下，其中一个可以思路清晰、有理有据的说出该怎么做，并鼓励大家往前，另一个就应该知道，他应该是领导，自己还不是。 对客研来说，天然就可以且需要承担这样的职能，具体表现就是以判断或者成果来说服组织。 如今是产能过剩的时代，不再是生产决定消费，而是消费引领生产。客研岗位的名称本身就暗含了岗位的职能，去洞察消费源头——客户。 注意，是洞察客户，不只是去洞察市场。市场≠客户。客户需求是最底层因素，客户需求之上才演化出了市场变化、竞争对手、土地供应、行业政策、金融政策等等。 因此，客研回归本职，判断引领是最关键的事情。 洞察并发现机会，或者有理有据的提出解题的思路，而不是做跟随、人云亦云。这是关键。 变革时期，可能环境大家都看不太懂，但只要比其他同类更有方向感就是优秀的。可能判断的方向也存在错误，但有总比没有好，错了还可以摸索校正，没有是能力空缺。 当然，说判断可能是一个空的词，需要填充具体的内容，以客研的判断简单举几个例子： 比如对公司业务方向及组织形式调整的判断。扭转一个不可能的事情，和去做一个已经有机会的事情，前者费时费力不一定成功，后者则更容易做成、尤其是不知情的外人看来，惊为奇迹。比如与其在一个不重视的地方维持生存，不如去一个潜在的机会点快速扩张。 比如对行业需要的人才素质的判断。之前提到过，在这个充满变化的时代，不是面向一家公司做职业规划，而是面向行业。详见SK#012 在一个急剧变化的时代，我们该怎么做职业规划？ 比如对行业的筛选规则判断。很多时候不是你有没有做事的能力，而是有没有做事的资格。千里马常有，那是具备做事的前提，但需要伯乐的发现，至少满足某些筛选标准。 …… 做事情先有个判断，然后则是想办法把这个判断作用于现实。比如我要是认可一开始的判断，那就应该果断开始寻求机会转回营销。 假如觉得客研规模虽小，还是可以有所作为，那就在里面寻求一个机会战点。毕竟内阁、上书房、军机处一开始也不过是个咨询参谋机构。 重点是要有判断，以及为自己的判断下注。 篇幅有点长，留个尾巴。本篇只提出问题，解决方向性问题，至于具体的执行应用思路待续。 |
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