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这是流程+研习社的第338篇原创文章，欢迎转发分享。新来的朋友别忘了点击上面的蓝色（流程研习社）加关注，通过【书与文章】查看所有【历史好文】。 国内某知名汽车制造商，请我给他们做一个流程优化工作坊。 所谓流程优化工作坊，就是围绕一个典型问题流程，召集相关部门岗位代表，大家群策群力共同识别问题，1-2天快速突破形成初步的优化思路方案，便于企业内部正式启动和深化这个流程方案设计。 在正式召开流程优化工作坊之前，我要求接口部门把需要研讨的案例流程提供给我，以便我提前做一个准备。 结果，他们把案例流程发给我，吓我一跳，因为大家知道汽车行业管理成熟度是非常高的，他们的产品设计变更管理程序的流程图是用4页A4纸才拼接完，管理精细化已经到了这个颗粒度，对于我这个当时一不懂汽车行业，二不懂汽车产品设计变更业务的人而言，我能通过流程优化工作坊给别人带来价值吗？我深度怀疑。 所以，我和接口人说了我的担心，但接口部门说无论目前这个流程管理精细化度有多高，这个流程目前的确存在很多问题，很多部门及领导都提到这个流程需要改进。我一听这个背景，我就放心了，因为这是一个有问题共识的流程，只要有明确的问题总是能找到解决方案。 最后，我和这家企业共同确定了流程workshop的议程，见下图，供参考。 图：workshop议程设计 很多人可能比较担心，既然我当时不了解这个行业，也不了解这个业务，而且他们本身管理精细化度又这么高，作为一个“外行”我如何驾驭这个工作坊，又如何带领大家识别出问题呢？ 其实，我一点都不担心，因为流程优化最好用的方法，往往是最朴素的方法，那就是：脸皮厚，不耻下问。 首先，我会把与这个流程相关的岗位代表让接口部门召集在一起。 然后，沿着流程主线，我一直问 5W2H（who，when，where，why，what，how to do，how much）即可。 比如，第一个活动节点是谁操作？好，你给我们讲一讲，这个节点你做什么？怎么做？你自己认为有什么问题？或者你对上下游有什么要求和建议？ 当他讲完，你会发现，不用我提问题，其他人就开始提问了： “你怎么还审批这个点？” “你们和B部门审批有重复啊。” “你们不审核XX吗？” “你们为什么能审核这个点？” “你们审批的标准和依据是什么？” “当年，设置这个审核点有一个故事...现在实际上根本不需要。” ...... 因为本次流程优化工作坊要解决流程效率问题，所以有人也会对时效提出疑问：“你们处理太慢了，这个节点每次都需要至少1-2天。” 讲解人说：“我很快啊，每次都是1-2个小时就能处理完。” 质疑者说：“肯定不是，每天我跑单我还不知道，你们部门至少都需要等待1天时间，甚至几天时间。” 讲解人说：“哦，有时候我们车间主任和总工也要线下看一下，这种情况下，时间是稍微长一些。” 质疑者说：“”这种场景不是特殊情况啊，而是常态。” ...... 对照流程图，我就会补充：“那我们赶紧把你刚才说的车间主任和总工在流程中加上，而且你要告诉我们什么情况下需要线下找车间主任和总工把关，他们具体把关什么？” 讲解人说：“这个不需要了吧，这两个节点都是在线下。” 我说：“只要真实存在，就要反映上来，否则我们要提高效率，不就是要关注这些细节吗。” 其实，当把流程细节老老实实、原原本本地梳理清楚，再加上跨部门跨岗位当面对称一下信息，绝大部分问题都可以识别出来，绝大部分优化方法也能水到渠成找到。 很多从事管理变革的人，面对业务部门总是不好意思，认为自己问一些可能“显而易见”的问题，是否会太丢人，但是你不问你就无法了解业务细节，你就无法参与其中，你也就无法提出建设性的意见。 只要你有一部分信息无法掌握，你会发现你越来越游离于研讨现场之外，游离于项目团队之外，最后你就只能做会议召集和催作业的角色，那个时候才是真正丢人的时刻。 其实，作为一个新员工，你问别人本楼洗手间在哪里，会被人耻笑吗？但如果你已经入职一个月了，你还问同样的问题，你觉得别人会如何看你？ 早年，我在企业从事管理变革工作时，当时市面上还没什么流程管理方法论，但管理变革一样可以做得很好，专业技巧真的很重要吗？有价值，但如果丢了最底层的能力：同理心、激情、不懂就问、价值导向，我相信掌握再多专业方法都是徒劳的，有时候无招胜有招。 |
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