银行理财销售的正确打开方式

现在大家谈起银行理财销售，主要讲的往往是理财净值化转型，即从银行从业者传统思路出发的分析。各行现在面临了同样的一些问题，如理财产品总数量过多、同一个投资经理管理产品数量过多、渠道对业绩总是不满意、业绩基准设置过高，难以实现等。传统思路，对上述问题，似乎办法不多。

如果换一种思路，用分析上市公司的方法来看，不把银行理财子公司当做一种特殊的存在，而用标准的商业分析思路去思考商业模式，我们认为，也许会有不同的结果。

银行理财和VC不同。理财的受众是广大人民群众，规模需求和对投资收益的诉求，都是比较稳定的。也就是说，它不走科技股浪潮之巅的爆发和迭代，也不走周期股的冰与火之歌；理财主要是消费股逻辑。消费股的三大属性是：品牌力、渠道力、产品力。

银行理财子公司的品牌，实际上并不好，而是比较差的。银行的优势是渠道，不是品牌。正因为此，很多银行的渠道，开始积极代销公募基金和他行理财。

提高品牌力，有几种做法：

1）花大价钱打广告、铺品牌。有的公募基金公司，一年在一个渠道打广告，就可以花掉1.2亿。我们以前在“基金公司是科技股还是消费股”的文章中，讨论过基金公司的这种商业策略。

目前，有些舍得掏钱的理财子，已经开始打广告。当然，广告的实际效果和产品力也有很大关系。

2）减少SKU数量，即理财产品数量。优秀的消费品公司，如可口可乐，往往走大单品路线。SKU多的公司，往往有着非常复杂的业务线，和极其复杂的公司政治；这些业务线盈利能力，往往堪忧。有的银行理财子，一个投资经理管理的产品，就可以多达72个；一共几千个产品，不可能卖得好。表面上，增加产品数量可以给相关人员创造“工作量”，显得他们很努力；新发产品可以增加规模；实际上，这样是饮鸩止渴，品牌建立会越来越难。

3）注重建立子品牌，如可口可乐有芬达、雪碧等品牌。对于理财子公司而言，既可以把产品系列当子品牌，也可以把投资经理当子品牌。

目前大部分银行选择了把产品系列当子品牌。这样做的好处当然是“突出平台，弱化个人”；但问题在于，同系列的市值法产品仅能保证在费率、条款上做到一致，而无法在实际表现上做到一致。如果要实际表现上做到一致，就必须所有产品“听领导的”。问题是，投资，没有人是神，没有人能每次都正确，持续超越市场；银行的客观情况，领导往往不是投资专业出身，无法提供神准的市场预判。

   如果把投资经理作为子品牌，则上述问题迎刃而解。同一个人管理的产品，业绩和体验上基本能做到一致；基金公司也是用基金经理作为子品牌，例如易方达的张坤和萧楠，中欧的周蔚文和周应波。很多银行不愿意这么做，是觉得要强调“平台”，强调“领导”；但是，这样做，蛋糕就根本做不大。这种思想，与现代企业管理理念不符。

   渠道力，主要是在银行的个金和私银部门。虽然受到互联网券商冲击很大，他们仍是银行的核心竞争力。显然，理财子不能光依赖本行渠道；很多银行，代销他行理财，除了因为产品优秀外，也是对于本行理财子渠道支持工作不满的一种表现。

   提升渠道力，也要从现代消费品公司，学习服务客户。苹果公司的用户体验极佳；做银行理财，也得注重客户体验。这意味着在产品->营销->投资的整条产业链上，都充分考虑客户的实际申购、持有、赎回体验，充分注重合规；意味着产品没有不合理的条款，app操作流畅，降低一线理财经理被客户投诉的概率；意味着对客户诚实守信，负责任、有担当，不自食其言，不自背其事；意味着彻底抛弃“割韭菜”思维，不是为了短期扩充管理规模来卖产品，而是为了让理财产品成为客户家庭资产配置的有机一环，同时让理财子公司管理规模实现长期可持续的增加，双赢。

   提高产品力，主要得依靠提升投研能力。这里的关键问题在于，银行的文化和激励机制，无法有效招聘和留住顶尖的投研人才。

   银行文化，等级制度深入人心；管理往往接近简单粗暴的泰勒“科学管理原理”。投资需要知识工作者，他们无法忍受这种环境。这方面的改变，需要坚定的股东支持，和“不换思想就换人”的决心。

   激励机制上，一方面需要股东坚定投入；另一方面，并不是待遇较差的基金公司就一定做不好的。也有一些基金公司，待遇长期行业中下游，仍然会涌现出大量优秀的基金经理。当然，待遇不佳，肯定会有大佬跳槽去待遇好的基金公司；但是这种公司，又会出现不错的新人来接基金。据我们观察，这样的公司往往有几个共性：

   1）思想自由，基金经理各有各的投资理念和风格，不搞意识形态争论，不搞“听领导的”。

   2）大家真心热爱做投资、做研究。投研团队扁平化，考核公式化，公开透明。“办公室政治”、“嫡系”，没有生存空间。

   3）虽然暂时待遇不佳，但是有强烈的待遇改善预期。例如某公司的总经理，当股东又想搞“承诺待遇不兑现”的时候，拍桌子，威胁辞职。

   符合上述三条的银行理财子公司，有望提升投研能力，建立坚实的产品力。

   综上，银行理财子公司若想破局，想解决产品销售困难问题，就要向谷歌学知识工作者管理、向苹果学用户体验、向可口可乐学大单品营销；以“银行特色”为由，沉溺在落后的思维里，只会被时代淘汰。