新加坡无论是从面积上、人口上、经济总量上都算一个小国。但就是这么一个人口只有579万左右的国家却有2家世界五百强企业，分别是2020年排名27位的托克集团、排名285位的丰益国际。相对于这两家世界五百强公司，新加坡还有一家颇为神秘，没有在世界五百强榜单上，但实力却堪比世界五百强的企业，并且对新加坡更重要的公司——新加坡的国有企业淡马锡（TEMASEK）。 一、我国的国有企业改革其实一直就很关注淡马锡公司，并且20年来也一直在持续学习。 淡马锡是新加坡的骄傲，并且淡马锡也许是世界上最成功的国有企业。这家神秘的淡马锡公司一直是中国国有企业学习的对象，一直被研究、学习。但，这位神秘大佬一直被学习，但从未真正被超越。 淡马锡公司没有进入世界五百强说起来可能有些简单：太神秘，数据披露少。这家大名鼎鼎的公司成立于1974年。自成立以来到2004年9月为止从未公布过财务报表，外界对其经营状况无从了解。但即使开始公布报告了，淡马锡公司公布的财务信息也很有限，尤其是营业收入、利润情况外界了解甚少，这恰恰是世界五百强公司评选的主要指标，所以不在世界五百强名单上也就不足为奇了。 这么神秘、信息披露这么少，但外界却对其评价极高。在投资界，淡马锡公司的表现非常亮眼，自成立以来，其股东总回报率是14%。截至2020年3月31日，投资组合净值3,060亿新元（1.5万亿人民币），各类独资、控股、参股公司45家，可谓是投资界的巨无霸。目前，淡马锡的投资遍布全世界，在亚洲、北美洲、欧洲都有极多的投资，尤其是在中国的投资更是快速增加。据统计看，中国已经是淡马锡的第一大投资市场，占29%，新加坡占24%，北美洲占17%，欧洲占10%，澳大利亚和新西兰占5%。从涉及行业上看，金融服务占23%，电信、媒体与科技占21%，消费与房地产占17%，交通与工业占16%，生命科学与综合农业占8%，能源与资源占2%，多行业基金占8%。全球视野的资产配置与资本优化调整，让淡马锡拥有一流的投资组合与持续发展能力，具有极强的竞争力。 但淡马锡在中国国有企业的标杆学习上一直占有非常重要地位并不是因为实力，而是因为其国有企业的特殊身份却具有高度市场化的模式与机制。作为新加坡政府与经营实体企业的中间层，淡马锡运作的极为成功。 我国的国有企业改革其实一直就很关注淡马锡公司，并且20年来也一直在持续学习。比如，国务院国资委成立后，第一任国资委主任李荣融2004年带团去新加坡淡马锡考察，对淡马锡模式进行研究，结束考察回国后，国资委就在央企中推行董事会试点工作，并要求所有中央企业在此基础上用三年时间建立起规范完善的董事会制度。我国的国有资本投资公司、运营公司的组建及运行也能清晰看出淡马锡模式的影响。2019年03月31日，深圳市政府深圳市政府印发《深圳市投资控股有限公司对标淡马锡打造国际一流国有资本投资公司的实施方案》。这是深圳国资监管体制改革的重要标志，对于深圳国资发挥引领示范作用会起到积极作用。其实，深圳国资系统一直对淡马锡模式情有独钟，早在2016年，深圳市国资委就给深圳市投资控股有限公司学习对标淡马锡的任务，到了2019年更是以方案形式明确了对标、赶超的具体行动计划。 那么，淡马锡模式到底意味着什么？这家公司相对于现在中国央企巨无霸的体量，在规模实力上已经不再是中国国有企业仰视的对象，更不是中国国有企业不可逾越的高山。但淡马锡独特的模式和机制，目前来看我国的国有企业还有巨大的差距。 淡马锡作为纯粹的国有企业将政府与市场完美的结合起来，国有的股东、市场化的机制完美的统一到了一家国有企业身上。这固然有新加坡国家政治治理模式的影响，但更重要的是淡马锡在长期的商业实践中探索并完善了公司治理、业务管理等方面的成熟模式，并在国际化的发展中不断优化，具备极强的持续发展能力。 二、淡马锡值得中国国资监管、国有企业改革借鉴的地方当然很多，但主要是以下三点： 政企分开的授权经营模式 新加坡政府及财政部是淡马锡的有限积极股东。淡马锡的股权100%由新加坡财政部持有。因此，淡马锡是纯粹的国有企业。按道理，国有企业很容易受到政府的影响，并且国有企业也很容易陷入到管企业的陷阱里面。但是淡马锡的运行却完全的市场化，按照商业规则运行。依据新加坡宪法及法律的规定，除非关系到淡马锡过去储备金的保护，新加坡共和国总统或股东新加坡财政部长均不参与公司的投资、出售或任何其他商业決策。从这个意义上说，淡马锡成功的第一要诀是新加坡政府主动限制了自己的股东权利，只保有必要的权利，其他全部授权淡马锡公司自主决策，这样的松绑是造就淡马锡公司独特运行模式与治理体系的基石，这既体现了新加坡政府的特点，也奠定了淡马锡的治理基调。 同样的，淡马锡将这种有限、积极股东角色带到了对所投资公司的管理上。对淡马锡来说，所投资的公司不能过多的干涉、管控，而应该按照市场化原则完成两项工作。第一项工作是将投资的公司不看做公司，看做资产。既然是资产，那就是可以自主投资、持有、出售，以市场化原则来确定增持、维持或减持。第二项工作就是尊重投资公司的董事会和管理层，不参与其业务运作，但提供必要的公司治理经验、专业化人才等，帮扶投资公司的公司治理体系的改善。 一流的公司治理能力 有限股东也造就了淡马锡公司一流的董事会。淡马锡公司董事会目前由12人组成，其中包括了股东代表、执行董事（管理层代表）、外部董事，拥有一流的专业人才。既包括了新加坡优秀的人才，也包括世界各领域一流的人才，如原中国石油化工集团公司董事长傅成玉，世界银行集团前行长罗伯特·佐利克、瑞士ABB有限公司傅赛、香港信和置业有限公司主席黄志祥等，是一个国际化、具备一流决策能力的董事会。并且，董事会也主动限制自己的权利为6项：整体长远战略目标、年度预算、年度经审计的法定财务报表、重大投资与脱售建议、重大融资建议、首席执行长的委任及继任计划。同时，董事会下设3个专业委员会，分别是执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会。委员会主席均由一名独立于管理层的非执行董事担任，各委员会被授予特定权力，参与公司决策。 战略组织体系 这么庞大的淡马锡，全球只拥有817名员工。但就是这么精简的员工却发挥了完善、战略职能。在这块，淡马锡公司的组织架构设计可谓是非常专业有效。 淡马锡组织设计的原则是发现机会、把握机会，做好投资组合，持续获得收益。为达成这样的目标，淡马锡成立了六个部门来确保聚焦于淡马锡公司的核心业务、核心区域、核心职能。如下表：  从部门设置看，淡马锡围绕着公司的战略定位及核心业务设计了组织架构，理清了战略职能。这六个部门中，投资部、投资组合管理部是核心的业务部门。其中投资部直接负责商业投资，由行业团队与市场团队构成。行业团队按照行业划分，大致分为农业投资部门、商业服务部门、消费投资部门、信贷资产组合投资部门、能源与资源投资部门、金融服务投资部门、工业投资部门、生命科学投资部门、私募股权基金投资部门、房地产投资部门、电信、媒体与科技投资部门、交通与物流投资部门。市场团队分布在全球各地办公室，出现机会则由市场团队与行业团队合作。 而投资组合管理部专注于投资管理和参与活动。下设投资组合管理部门、构建与执行部门，密切关注投资的效益、回报、风险等情况，并据此调整投资组合。 投资组合战略与风险部、企业发展部两个部门是淡马锡的大脑，决定着淡马锡的投资方向及整体投资的把控。具体来说，投资组合战略与风险部负责战略方向和投资组合的指导与指引，下设投资组合构建与分析部门、投资组合战略与价值管理部、风险管理部门、战略部门。而企业发展部则研究趋势、规划未来的业务，识别新兴的区域、业务、企业。 可持续发展和统筹部围绕可持续发展和统筹两个主题推动淡马锡公司的品牌形象、公益事业等，简单说这是淡马锡的“门面”，也是淡马锡的品牌营销及公共关系部门，负责宣传、推广、关系建构及维持等。下设机构关系部门、公共事务部门、社群统筹与尽责治理部门、可持续发展部门等。 组织发展部也可以称之为大后台，是对公司业务进行支持的整合系统，涵盖了淡马锡公司开展业务所需要的一切后台支撑职能。下设企业财务部门、财务部门、IT与运营部门、内部审核部门、投资者关系部门、法律与监管部门、组织与人力资源部门、税务部门等。 淡马锡具有一流的治理能力，非常值得我国的国有企业学习，但决不能简单模仿。国画大师齐白石说过“学我者生，似我者死”。淡马锡虽好，但简单的一味模仿必然没有出路。毕竟，淡马锡模式诞生于跟中国国情、发展阶段完全不同的新加坡。但“他山之石可以攻玉”，我们决不能固步自封、自吹自擂，准确理解淡马锡模式的精髓，结合自身的实际进行创新式学习，在淡马锡启发下找到适合自己的模式，这才是正道。 |
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