技术创新来自产品而非策略｜专访《相变》作者巴赫尔

作者

余潜倩  腾讯研究院研究员

王妤今  腾讯研究院助理研究员

“创新”几乎是所有商业增长中，无法回避的一个名词。对创新膜拜的背后，无数企业管理者在竭力寻找行之有效的创新路径，一方面，我们能轻易从创新教科书人物身上总结共性：敢于冒险、热爱新事物、有勇气和决心……但在另一方面，拥有这样特质的团队，也未必能实现创新。问题到底出现在哪？带着困惑，我们采访了《相变》一书的作者萨菲·巴赫尔，作为物理学博士、管理学家，他善用物理学的理论解释人类组织创新的路径，与他的对谈，或许能为“创新之惑”带来解答。

1 / 如何理解“相变Loonshots”？

人人都知道英文单词“moonshot”——一个雄心勃勃、振奋人心的目标。但是，那些能够改变科学或变革产业的“奇思狂想”却很少走向红毯、获得称赞。它们常常被忽视、被嘲笑长达几年甚至几十年，它们的拥护者也被视为疯子。迄今为止，没有一个合适的英文单词可以描述这些疯狂想法，所以我提出了“Loonshots”。

在《相变》这本书中，我借助“相变理论”来解释为什么团队、公司或任何有使命的群体，都将由拥抱新想法转变为拒绝新想法，就像流水突然变成易碎的冰一样。许多文章和书籍从“文化”的角度去分析这种转变，而《相变》将从结构出发，指出在“结构”中控制这种转变的细微变化，正如温度能控制水是否结冰一样。

一旦我们理解了这种转变——优秀团队扼杀伟大想法的原因——我们就可以开始控制这种转变。雪夜过后，次日清晨我们将在人行道上撒盐以防止水结成冰。同样的，我们可以找到一些细微的变化，这些细微的变化将帮助公司在不断壮大、取得成功的同时持续具备创新精神。

例如，在《相变》中，我描述了领导者为什么应该以及如何去成立小组，用以专门探索那些挑战其设想的想法，这些想法也与他们对市场、用户和行业的主要看法背道相驰。

你想要从内部、从自己公司发现自己错了，而不是从外部竞争对手那里发现。当那些“奇思狂想”如子弹般突然出现在你脑海中时，你肯定不希望自己发现得太晚。

2 / 您如何界定技术创新？您认为疫情期间最伟大的技术创新是什么？

技术创新是产品的改变而非策略的改变。《相变》中指出的一个重要信息是，尽管许多公司和工程师都相信创新意味着新产品，但是许多重要的创新却与技术毫无关联——它们只是策略的改变。例如，谷歌作为搜素引擎的崛起，原因在于谷歌采用了一种新策略：基于页面浏览量进行排序；他们在美国的增长，则源于另一种策略，搜索结果旁边售卖广告位。

在抗击“新型冠状病毒肺炎”期间，一些国家展示出控制新冠病毒的卓越策略，但是这些策略都与引入新产品无关。迄今为止，这些策略所产生的作用远胜于任何新的技术创新。

3 / 如今很多科技公司都在不懈追求创新，根据您的观察，创新是如何在企业内部发生的？您能为我们介绍一些有趣的案例吗？

在与团队和公司的研讨会中，我回顾了许多这样的案例。最有趣的案例来自微软，他们不仅有一个研究团队负责处理疯狂的想法，而且还有第二个团队来处理这个团队处理不了的、更加疯狂的想法。

一个常见的问题是，人们通常不会意识到杰出的发明家与精通各领域的“全才”之间的区别。许多重要的想法都未曾被组织的高层知晓。领导们常常认为能够创造新策略或者新技术的人，同样可以很好地去传达他们的想法，但事实上这却是两种截然不同的能力。那些最具创造力的发明工程师或策略专家并不擅长处理组织内部的各种障碍。

在《相变》中，我提到了一个案例——雷达，这是影响第二次世界大战进程的关键技术。美军发现了雷达的原理，但是却将其埋没长达20年之久，没有任何进展。这是一个典型的因为组织内部假设发明家是一位全能型人才，进而未能实现“奇思狂想”的案例。而这项技术最终得以成功应用，是因为发明家和善于在研究人员与军官之间沟通的人合作，例如迪克·帕森斯上将。这类人可以用双方都理解的语言进行沟通，同时不仅了解如何处理外部冲突，也能够解决组织内部的矛盾。

4 / 我们发现过去十年来大多数创新都是自下而上的，但如今，许多一线的工程师和项目经理与工厂工人一样，忙于日常繁琐的工作。您如何看待这种现象？

那些极具创新力的公司已经找到这个问题的解决方法。其中一个例子是对不同任务，划定清晰的时间线。一周或一个月中的某些时间投入到富有创造力、与众不同的事业中，剩下的时间则集中于日常的运转。公司的焦点也在这两个时间段内发生变化。在投入创新的阶段，公司的焦点将在增加风险——快速尝试新构想，但是许多尝试可能以失败告终。在日常运转的阶段，公司将专注于减少风险——降低失败率，提高一致性和可靠性。

实现这样运作的关键是领导层面的明确：为创新阶段和运转阶段的转换搭建运行机制，同时建模分析这种转换，以保证公司可以承受创新阶段所带来的风险甚至失败。

 

内容精选

20 世纪 70 年代，诺基亚是一家工业集团公司，主要以生产橡胶靴和卫生纸闻名。在接下来的 20 年里，它开创了第一个蜂窝网络，研制出了第一部汽车电话和第一部全网络模拟电话，以及第一部成功的 GSM（全球移动通信系统）手机。到21世纪初，该公司的智能手机销量占全球总量的一半。 简而言之，它是欧洲当时最有价值的公司。《商业周刊》的一篇封面文章大胆地写道:“诺基亚已成为成功的代名词。”《财富》杂志揭示了诺基亚的秘密：它是世界上最不看重等级制度的大公司”。其首席执行官解释说，关键在于公司文化，“你可以享受一些乐趣，可以不按常规思考……甚至犯错误”。

2004 年，几位诺基亚工程师发明了一种新型手机：可以上网，并配有彩色触摸大屏和高分辨率摄像头。为了配合这款手机，他们还提出另一个奇思狂想——在线应用商店。但是，广受赞赏的幕后团队否决了这两个项目。3年后，工程师们看到他们的奇思狂想在旧金山实现了——史蒂夫·乔布斯发布了 iPhone（苹果手机）。5年后，诺基亚已无关紧要，该公司于2013年卖掉了自己的移动业务。在其手机业务达到顶峰至黯然退场前，诺基亚的市值下降了大约 2.5 万亿美元。 

一个极具创新精神的团队转变了方向。

几十年来，默克公司一直是医学研究领域最受尊敬的公司之一。在1987—1993 年连续 7 年的调查中，它在《财富》年度最受欢迎的公司调查中一直名列第一，直到苹果公司在 2014年打破这一纪录。默克公司推出了世界上第一个降胆固醇的药物，还研制出了世界上第一个治疗河盲症的药物，并将这种药物免费捐赠给非洲和拉丁美洲的许多国家。然而，在接下来的10年里，默克公司几乎错过了药物研制领域的每一个重大突破。 它不仅忽视了基因工程，而且忽视了治疗癌症和自身免疫系统疾病，以及精神疾病的药物——这是20世纪90年代和21世纪初医疗行业取得突破的三大重点领域。

在每一个创意领域，我们都会看到传奇团队突然而神秘地转向。埃德·卡特穆尔在撰写有关他在皮克斯的辉煌经历时，是这样描述迪士尼的：

《狮子王》于1994年上映，最终在全球获得9.52亿美元的票房，之后该工作室开始缓慢衰落。起初，原因可能是领导层发生了一些变化，但大多数人仍然在那里，他们仍然有才能和志向去做意义重大的工作。

尽管如此，在 1994—2010 年的 16 年里，没有一部迪士尼动画电影能在票房上独占鳌头......我感到有必要去了解一下背后隐藏的因素。让我们来谈谈那些隐藏的因素。

这本书分为三个部分。第一部分讲述了5个不同凡响的人生故事。故事有一个中心思想：为什么善于创造奇思狂想（如原创电影）和善于制作特许经营电影（续集）是大群体行为的不同阶段——独立与分离。没有一个团体可以同时做这两件事，因为没有一个系统可以同时处于这两个阶段。但是有一个例外。当前面提到的水正好是 32华氏度时，小块的冰和液体共存。一旦低于或高于这个温度，物体就会冻结或液化。但是在相变的边缘，两相可以共存。

第一部分描述的前两条培育奇思狂想的原则，也是支配处于边缘的生活的两条原则。第三条原则解释了如何长期保持这种优势。它借鉴了国际象棋的技巧而不是物理学技巧：历史上保持第一名时间最长的国际象棋冠军就将他的成功归结于掌握了这一理念。

第二部分描述了基础科学。我们将看到相变科学是如何帮助我们了解野火的蔓延、改善交通流量以及在线搜捕恐怖分子的。我们将应用类似的想法来了解为什么团队、公司或任何有使命的群体会在这两个相态之间转换，就像水在液体和固体之间转换一样。

这些内容放在一起将揭示“神奇数字 150”背后的科学——一个描述团队和公司何时转向的方程式。这个方程式将引导我们找到另一个原则， 告诉我们如何“叫醒”神奇数字——这个变化将使所有疯狂的团队变得更强大。最后，我们总结了4条原则以及4条个人经验教训，供任何一个想要培育某种奇思狂想的人参考。

最后一部分描述了被我们称为所有“奇思狂想之母”的东西。我们将把这些关于群体行为的观点扩展到社会和国家的层面，并看看它是如何帮助我们理解历史进程的：例如，近代史上为什么国土面积不大的英国能够击败印度和清王朝这两个当时更强大更富裕的帝国。