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嘉宾：王少春 先生 创维彩电事业部供应链总监助理 编辑：003号访谈主编LV，011号编辑F小姐、018号编辑M小姐 整理：018号编辑M小姐 时间：2017.6.29 王少春Michael：创维彩电事业部供应链总监助理，个人公众号（SCPlanning）记录他有关供应链计划的认识与思考；另外，他正在筹备着自己的书，内容涉及供应链计划理论与实践。 LV：第一个话题，少春，能否谈一下你的供应链从业经历？ 少春：我的本科专业是计算机方面的，毕业后到和黄下一家企业跟着一位留美回来的博士在企业里做ＭＲＰ系统开发，后来进入现在的公司，在集团范围内引进和推广ＥＲＰ（ＳＡＰ）系统。在我所在的公司和飞利浦合作的期间，我发现飞利浦的供应链管理非常专业，这启发了我去着手开始我的供应链“学习生涯”。原本当时我在企业的ＩＴ部门有很好的前途，但是我还是申请去了供应链业务部门，并从经理开始干起，负责起了具体的业务。中途又被总裁点名去做了流程部门的头，推行公司级的ＩＰＤ流程。后来重新回到供应链，一边负责公司综合计划及一些核心部件的采购，一边推动公司的供应链管理变革。最近正在公司推行公司Ｅ２Ｅ的供应链变革项目，任项目经理。这其中其实很累，但也觉得很有意思。０８年参加香港中文大学供应链ＭＢＡ课程。因为自己热爱，所以过程是开心的。 LV：看样子少春是“技术男”类型的供应链管理者，也是一个喜欢做到专业的人！不是处女座吧？ 少春：以前真的是技术男，但管理了业务后自己做了很多改变。做技术的时候１＋１＝２，但做业务的时候是不能这样的，要讲合作，要讲妥协。 LV：第二个话题，何为专业的“供应链计划管理”？ 能谈一下你的理解吗？ 少春：其实当我们谈供应计划时不能单纯地谈供应链计划。相信大家都能理解，供应链计划的目的是达成公司战略目标和业务目标。但供应链计划是战术计划的一种，它也需要和其它计划比如销售计划、市场计划、产品计划等相互集成、相互协同。 LV：专业化的供应链计划由哪些部分组成呢？ 少春：现在企业经营环境都充满不确定性，有这么一句真理存在，“永远不变的是就是变化”。企业为了应对这些变化，必须把上面说的这些计划协同在一起，高层管理人员及时对面临的机会和挑战做出及时的应对措施，达成公司的战略目标和业务目标。这时候S&OP或者IBP（Advanced S&OP）就十分必要。总体来说供应链计划包括需求计划、供应计划、及S&OP。目前的S&OP或者IBP其实已经不是供应链层面的计划而应该是公司层面的计划，是CEO管理公司业务的抓手。 LV：赞，我同意你的观点。我推行了一年S&OP，虽然不专业，但是还是有效果的，在新品导入，新订单导入，产能均衡上。不过在FCST上还是没有研究好。其实很多公司的计划都是“销售下什么就做什么 的模式”、“ 客户给什么FCST 就给生产计划及供应商什么FCST”，我认为缺少了供应链部门本身的统计分析。对于IBP 我还不是很了解 能简单说一下吗？ 少春：需求预测是大多公司遇到的老大难问题，刚才讲了现在企业经营环境都充满不确定性，产品更新速度快，寿命周期短，竞争非常激烈，很难预测。当然我们要实施合适的流程和工具提升我们的预测水平，提高预测准确率。但同时，提升供应链对市场变化进行快速反应的能力也十分重要，只有这样，我们才能经济地满足客户需求。 事实上，IBP是一个管理平台，CEO通过这个平台整合各业务部门及财务部门，集成销售计划、市场计划、产品计划、供应计划及财务计划，识别市场机会和风险，并及时做出决策，实现战略目标，并为战术执行指明方向。 S&OP或IBP解决两个问题： 第一个问题：当目前的需求计划和年度业务计划之间存在GAP时，公司该如何决策，采取何种措施消除GAP？ 第二个问题：当目前的需求计划和供应计划之间存在GAP时，公司该如何决策，采取何种措施消除GAP？ F小姐：这里的需求计划是指多长时间的计划呢？ 少春：应该是中期计划，6-24个月不等。公司依据最近的信息及未来采取的一些措施对未来（6-24个月不等）制定需求计划，这个需求计划很可能达不到年度业务计划或者战略计划要求，就是说存在GAP。从这个Planning Horizon来看，Ｓ＆ＯＰ是聚焦在公司中期问题上，不是解决当前的问题。只有把中长期问题解决了，未来的短期问题就会逐步消失。正所谓，人无远虑必有近忧。 LV：少春，对于如何消除需求计划和年度业务计划之间的GAP（第一个GAP）， 你目前的解决办法是什么？ 少春：如果你是ＣＥＯ，对于这个ＧＡＰ你会如何解决？前提是ＣＥＯ只负责拍板，方案由下面部门出。 F小姐：通过实行产品计划、销售计划等，提高业务量。 少春：如何提高业务量？ LV：如果实际业务量小于公司预测的业务量，CEO会要求如何控制库存，钱先别花出去。如果实际业务量大于公司预测的业务量，CEO会要求内部系统如何最大程度满足业务量。 少春：嗯，对于满足业务量，一般方法是开拓新的渠道，新的客户，开发新的产品，进军新的领域，制定新的营销计划。对吗？ LV：这个效果会慢一些。 少春：是的，这些都需要时间，所以Ｓ＆ＯＰ至少要往后看多几个月。等到问题出现了，ＣＥＯ还能解决吗？救火都来不及。没有或者执行不好Ｓ＆ＯＰ的公司，会议会很多，用来救火。ＣＥＯ就是救火队长。 LV：关于S&OP，您认为每次滚动几个月比较合理？ 少春：不同行业不一样，但通常６个月以上。 LV：对于需求计划和供应计划之间存在的GAP（第二个GAP），您有什么好的解决方法？ 少春：第二个ＧＡＰ中涉及采购业务。你们觉得如何解决第二个GAP？比如，好不容易把需求计划做大了，供应不了怎么办？ F小姐：对进行客户分级，对于不同客户采取不同的供应策略，化被动为主动，调整需求计划？ 少春：对的，这是一方面。由于供应计划里包含产能，模具，核心部件，资金等的计划，这些都不是短期能够解决的，所以，要提前规划好才不会出现短期问题，所以我们就会明白Ｓ＆ＯＰ为什么得多看些时间。产能不够，要分析是否要增加产能，购买设备，模具是否要新开，核心部件是否要引进新的资源，是否要融资等。这其中有很多What-if分析，还要考虑是否该忽略一些不重要的序曲，比如，如F小姐所说的，部分客户的需求，如果供应解决不了，不同客户享受不同待遇，但一般还是要尽力满足。这些不同的What-if分析形成Proposed Solution，提交Ｓ＆ＯＰ会议高层最终决策。 F小姐：供应计划的范围挺大的，能谈谈您所说的供应计划的范围么？ 少春：这里的供应计划是E2E，包含采购、生产、渠道库存、配送计划及物流计划。Ｓ＆ＯＰ会提出ＣＳＬ（Customer Service Level）及库存目标。 M小姐：所以供应链计划不能是独立的职能，必须与采购，生产，配送等环节相辅相成。 少春：是的，计划在各个环节都有，但Ｓ＆ＯＰ把他们进行集成和协同，让他们统一目标统一方向，避免出现局部最优而全局不优的现象。这里有一个重要的Principle会用到：Risk pooling或者Postpoment。 其中Risk Pooling有两种模式： 模式一： 模式二： 关于Postpoment，感兴趣可以了解下ＨＰ那个经典的Postpoment案例，这个案例是供应链大师Hau Lee的大作，中国人的骄傲。 LV：关于第二个模式，您可以说明下吗？ 少春：好的。第二个模式中的图，工厂存在10条产线。关于两者的区别是这样的：左边的图（20个关联）代表了每条产线可以生产2个种类的产品，右边的图（100个关联）代表了每条产线能生产所有种类的产品；左边的图成本相对较低，右边的图成本相对高（因为产线、设备等成本高），但与此同时，产线设备利用率高。这里你们可能会存在一个疑问，是否右边的模式响应速度会相对较快？事实上，两种都可以做到快速响应，且响应速度相差不大。 LV：好的。第三个话题，你目前是如何实施有效的S&OP的？S&OP的会议流程是什么？输入什么，输出什么？ 少春：我们项目还在做，推起来其实也很辛苦。这要涉及三要素的问题。People（人）占５０％，Process（过程） 30%, Tools（工具） 20%。其中，人的Mind-set最难。 Ｓ＆ＯＰ分为５大步（Planning Horizon is six months）： １、Product Review，看未来的新产品上市及老产品退市情况； ２、Demand Review 未来的Consensus Demand Plan； ３、Supply Review 依据最新的Demand plan来看Supply Plan； ４、Pre-S&OP 检查两个ＧＡＰ，并提供建议的解决方案； ５、Executive S&OP 高层领导决策会议。 LV：S&OP是否滚动六个月？ 少春：是的。1-3个月是一般是做成１３周的，按ＳＫＵ；４－６个月按月、按产品组来做。但Ｓ＆ＯＰ重点是解决４－６个月问题，13周是Master Planning要解决的问题。 LV：最后一个话题，目前针对安全库存方面的问题，如原材料，半成品，成品等，您有什么好的建议？ 少春：这是多级库存优化（ＭＥＩＯ）方面的内容。首先要考虑的问题是：安全库存应该放哪里的问题？是原材料？半成品？成品？ＣＤＣ？ＬＤＣ？第二个问题是：放多少？ 再次提到Risk Pooling，这个原理很重要。 第一个ＣＤＣ供货给它下级的两个ＬＤＣ仓库。下级的两个ＬＤＣ的需求相对波动很大，但汇总到ＣＤＣ的需求波动很小，这是因为下级的两个需求的波动，一部分被对冲掉了。现在我想问，如果我们要放安全库存，应该放哪里？ F小姐：如果往上游放，库存灵活性高，但lead time会相对长；如果往下游放，响应速度快，但库存灵活性低。这个得分产品类型来看吧。 少春：F小姐回答得好。这里面就有很多需要平衡。 LV：越往上游库存灵活性越好，但是LT越长。LT越长也越有优化的空间。上下游库存的协同可视化这是我在2015年实行的，防止库存和需求猜疑。 F小姐： 这又可以联想到HP那个Postpoment的案例。 少春：对，ＨＰ那个Postpoment案例很好地解决了这方面的问题。对了，说到这里，我想起有一本很著名的书《The Discipline of the Market Leaders》，重点讲到市场领先的公司至少要在产品领先，客户亲密，卓越运营三个方面的其中一方面做到优秀。但是，另外两个也不能差。苹果公司是三个方面都做得好的。所以是卓越公司。 F小姐：是否说的就是所谓的铁三角：营销、技术、供应链？ 少春：你说的是对的。这是铁三角，也就是Value Chain框架的内容： LV：好的，今天的访谈就到这里，今晚聊的很多，谢谢少春的分享。 F小姐：是的，收获很大！还得自己回去消化一下。 M小姐：谢谢Michael的经验分享。 少春：一起学习！ （END） 7月 合作伙伴 采购供应链公开课程资讯 柳荣/Jasunlau主讲 让采购团队十八般武器 样样精通! 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采购与供应链OTEP模型是一个现代企业采购与供应链管理布阵方法。 我们常说：一个人的能力再强，也无法跟一个组织力量抗衡，就如关羽将军再英勇善战，也无法逃离诸葛亮摆下的组织---八卦阵。 OTEP采购与供应链管理企业采购系统阵法，其基于企业成本与竞争需要，从企业整体优化出发，通过采购组织O（Purchasing organization）、采购思维T（Procurement thinking）、采购绩效P（Procurement performance）与采购操守E（Procurement ethics）四个维度建设采购体系、流程优化与供应管理体系与人才团队的先进运营模型。OTEP模型系统完整、逻辑清晰，实用有效，也获得国家版权局的版权（登记号：2015-L-00184227）。 |
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