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在传统供应商关系管理领域，企业存在以下几种常见错误的操作。 1.无节制压低单价 制造业的行业环境，决定其成本构成中，原材料或零部件占有了相当高的份额。不少企业的领导者将降成本的焦点放在了原材料或零部件采购单价的下压上，这本身也没有问题，但他们希望通过无限压低面对供应商的采购价格，来提高自身成本的竞争优势。这些企业虽然口头上宣称要“与供应商建立战略合作伙伴关系”，但实际操作中却一次次遵循着“最低价中标”。他们从来无真正系统全面地测算流程供应链成本，也无发现：最低价带来的利润增长，将远比不上此后产品返工、停产、售后、市场份额下降等问题造成的成本。 陷入片面压低采购单价的误区，会带来严重后果。当供应商面临利润被压低的长远困境时，就会因为无利可图而选择停止合作，或为扩张利润而以次充好。单纯靠压低采购资源来获得成本优势的做法，背离了精益管理思想，可能让企业为此付出沉重代价。 在精益为代表的丰田公司，物料供应的价格并不是通过招标和压低单价决定的，而是通过工程双方协商确定的。丰田采用“市场价格”的减法，而非“供应商成本”的加法。丰田从最终推向市场的产品定价，反推出双方都能接受的成本供应价格，让利润空间能为双方所长期接受，避免供应商表面上压低价格，实际上双方就成本改善制订成本优化提案，投入精益改善工程师系统梳理优化降低成本。 为打造良好的精益供应链，企业就不能单纯以价格去衡量供应商的选择和管理，也不能以一味牺牲供应商利益的方式去攫取经营绩效，而是放眼长远、形成共赢局面。 2.过多的审核监督，过少的辅导支持 对供应链管理的实践中，不少制造业企业都遭遇过“供应商生产效率低下”、“品质、交货无法达到要求”等现实问题。为此，许多领导者希望通过加强审核监督、采取重罚手段来解决问题。与此相反，对供应商加强辅导、帮助提升管理水平的手段，则很少被企业领导者考虑管理日程中。这种做法很容易导致供应商受制于现实条件和自身水平，能力提升缓慢、生产效率徘徊不前、产品质量难堪大任。不仅如此，考核任务越是繁重、处罚越是严厉，供需双方之间的不信任感就越是强烈，以至于相互推诿攻击。 作为供应链管理的典范，丰田并非将供应商看作“外人”而置之不理。相反，他们每年会根据供应商的不同情形，委派出生产管理专业人员，长期进驻厂商。这些人员负责现场指导。结合供应商的特点，提供免费的合同研究、自主研究、交流研究三种辅导方式。结合每年的合作成效，丰田会评选优秀供应商，由总裁亲自进行颁奖，获奖者能在第二年新产品供应中获得优先名额。对那些存在问题的供应商，丰田会派人到现场检视问题，并提出改善和解决建议。 在丰田看来，企业有责任与义务去帮助供应商，而不只是责备与处罚。虽然丰田也会与部分有问题的供应商解约，但也并非随心所欲。只有那些在丰田提供帮助后，依然毫无改善迹象并放弃努力的供应商，才会被最终淘汰。否则，丰田就会一直致力于帮助他们提高水准。 3.片面拖欠货款 一些中小型企业受限于战略目光的短浅，认为必须想方设法拖欠供应商货款，甚至以此对采购人员的工作绩效加以考核。这种做法的结果是，整个企业从上到下想方设法拖欠供应商货款，对供应商吹毛求疵，以品质不良、交货延迟等理由拖延支付。这样做的结果是，本企业信用和形象严重受损，供应商的合作动力大为降低，企业对供应商管理的空间也迅速缩小。 4.频繁更换供应商 在一些规模较大的企业来看，更换供应商易如反掌：既然市场有太多的中小企业在排队竞争成为供应商，为什么不能更换供应商，让本企业从中得到实惠？ 这种做法带来的缺点是显而易见的。由于缺乏持续稳定的合作对象，供应链管理水准整体提升缓慢，更谈不上打造出真正的精益供应链，企业缺乏管理经验的积累，就会无从积累自身在供应商眼中的商誉和形象。即便从成本管理角度来看，淘汰旧的供应商，考查引进新的供应商，所花费的时间、财力、物力、管理成本也会是不小的开支，企业很容易陷入“开发引入——淘汰——再开发引入”的怪圈，难以解决根本问题。 5.“一刀切”管理误区 一个普遍存在的问题是：由于受到自身管理手段和方法的限制，企业很容易采用单一模式来对供应链系统管理方法进行设计。这种“一刀切”的思路和做法，表面上虽然简化管理，但实际操作中却可能适得其反。 在这样的要求下，供应商自然也愿意“配合”只保留3天库存量。然而，由于天气意外，导致包装纸箱受潮而无法使用，又无可调配的库存纸箱应急，该企业上万台的成品空调无法包装出库，出现了严重积压。这一事件不仅导致后续生产安排受到影响，也增加了物流成本和渠道损失成本。 该企业之所以蒙受损失，是因为在对原料库存进行管理时，采用了单一思维和做法。对占用资金很少的低价值生产物料，也采取了对管理水平要求相对较高的准时制到货模式。这种管理模式并无真正降低整体库存资金水平，反而由于企业的错误做法，导致整个供应链运行受阻。 企业必须认识到，对供应商的管理策略，需结合不同的产品特性，采取不同的手段举措，和供应链上下游合作伙伴一起对产品和零部件设计进行优化，才能实现对供应链运作流程的全面改造。  |
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