法务如何轻松驾驭“相杀相爱”的职场潜规则？！作者：冯丽芸出品：高云合同在职场当中，法务与业务意见不一致的情况非常普遍，这时，法务就碰上与业务
“相杀相爱”的职场潜规则了，如何能够轻松驾驭和战胜呢？当然，如果遇上公司老板懂专业、风险意识强的，事情就会好办很多。以我所在的公司
为例，主营私募股权基金管理，管理的基金规模累计接近100亿元，主要是做新能源新材料领域的投资，属于民营企业。老板本身拥有注册会计师
和法律职业资格，风险意识强，因此对法务和风控是非常重视的。他的思路很清晰，投资原则就是首先不亏钱，其次才是赚钱。因为有这样一个专业
背景的老板，所以法务在公司里面地位较高，工作中业务和法务发生较大冲突的机率有限。但是，据我所知，在大部分公司企业当中的法务，都并非
能够如此幸运，他们会屡屡遇上法务与业务之间的“相杀相爱”的场面。一旦应对不好，不仅法务工作无法体现出效果，而且业务经常会将公司业绩
不佳的原因推卸到法务身上，进而严重影响法务的职场生存。面对这样的潜规则，法务应当如何面对，寻找战胜之道呢？我认为要注重做好如下几点
：一、树立前提。每当遇到双方意见不一致，首先找到与双方的共同理念和行为底线——强调“首先不亏钱”，统一法务和业务思维和行为的底层
逻辑，可以大幅减少冲突。比如，业务部门拉了一个业务，和手中有电站开发资源的团队合作，设立合资公司，共同开发电站。合作的前提是，对方
出小头，我们出大头，而且他的小头部分1年后用分红款实缴，我方要合同签订后就全部实缴。面对合作方这个要求，我们首先要如何确保实缴这个
大头是安全的，或者说即便要亏损也是有底线的。这时候业务和法律就要有商有量地找解决方案了，比如业务要了解项目可落地情况，同时盘合资公
司设立后的运营成本，法务要求条款上增加业绩对赌以及高管任命由我方委派的财务总监等。这一点，与“高云合同六法”课程的“法商思维”一段
高度契合。这个环节对法务需要有一定的财务基础要求，要让法务心里有一本账：这笔生意，我不仅守住了底线，并且我还有向上获取更多利润的空
间。总之，法务和业务在讨论具体问题之前，心中先树立共同理念和行为底线，大方向上，业务和法务不再是站在“相杀”的对立面，或者一个踩油
门一个踩刹车的矛盾。目标一致，共同把这笔钱花好，保值增值，法务与业务就不再“相杀”而是“相爱”了。二、应对方法。如发生业务和法务意
见不一致，主要双方充分沟通，消除歧义，如有实质矛盾，应当及时提交上级。法务当然也会跟业务有冲突或意见不一致的时候，主要集中在付款条
件、违约责任等安排上。对于此类凡是约束、限制或影响我方权利主张的约定，法务多数会认为危及“首先不亏损”底线，业务则多数会强调为了促
成交易，必须冒一定的风险。此时，法务应当注意换位思考，首先站在业务的立场上，理解业务的想法，及时与业务进行沟通。如果是业务对存在的
风险认知不足，那就向他说明风险发生的具体情形，双方判断发生风险的概率高低，重新评判交易的可行性；如果是业务为了促成生意急于行事，没
有做好全盘规划，则跟他讨论完善整体规划，对于交易前、中、后各个环节上的问题，逐一排列，列出对策，避免遗漏，优化交易方案。如果通过多
次沟通，双方还未能达成合意，法务和业务也未必只有不是“相爱”就是“相杀”的二选一局面。作为负责具体执行的法务，应当将发现的重要问题
及时向上汇报给法总或老板。相信只要是对核心影响风险大的，法总或老板能够听明白。至于将来他们看重风险还是看重交易机会，作出肯定或否定
决策，那都是上头的事了，不会导致法务自己陷入“相爱相杀”的两难局面当中。在这个环节，对法务要求较高更多是对业务层面的理解，要看是否
抓住了交易模式的本质、交易流程的核心环节和交易过程的主要风险点。在这方面，我推荐「合同六法」课程中高云教练始终强调的“合同新三观”
：利益观、流程观和系统观。这里我举一个施工方履约保函的例子：当时我司投资建立一个光伏电站，我方是发包方，当中的理约保函由个索赔通知
说：要求发包方在索赔的时候必须证明，施工方违反了施工合同的约定义务，并且对发包方带来了实际损失。我们做法务的，一看到“实际损失”，
眼睛就亮了，这种合同用词含糊不清，明显是坑啊，必须要删除！但是业务说不能改，给出两个理由：第一是银行重新走流程，需要一个月，而我们
开工迫在眉睫，流程将影响开工进程；第二是有替代性解决方案，让双方签署补充协议，约定实际损失的问题。如此约定明显偏向施工方，而施工方
是业务方直接对接的，业务提出的上述理由不由让我心里浮起多个问号：是否业务会为了促成交易对风险置之不顾或者未意识到风险？是否开个保函
真的要一个月？业务提出的这个替代解决方案是否可行？抑或业务和施工方根本就是穿了一条裤子？当然，作为法律专业人士的法务，作出判断的依
据不是个人喜好或感觉，而是理性、逻辑，还有事实。所以，法务需要逐项去独立论证判断。我先跑去问财务，得到的结论是银行保函开立快的一周
左右，看与银行关系。好，于是我心中有数。再论证对方提的解决方案，压根行不通，因为按现在的保函条件和银行的流程判断，索赔时我方将会非
常被动。我将情况反映给业务，业务还是坚持不改。不改？保函本来是保护我方的，结果变成废纸一张。改？业务一直拒绝。咋办？我想，也别跟业
务多费口舌了，把风险提示给老板，让老板决定。老板他懂啊，一听就采纳了，后来我们就逼着业务向施工方改保函，结果不到一周满足我方要求的
新保函就开出来了。这件事给我的启发是：法务跟业务打交道，业务有时会里外两张嘴，外面一套，里面一套。合同内容和条款松紧，究竟是他自己
的想法，还是施工方想法，要仔细甄别。法务需要根据实际情况判断把关，什么时候该松，什么时候该紧。三、长远之道。长远解决问题的方法，还
是要回归到制度和流程上。有时业务自己整，不带法务玩，咋办？这种情形会发生在我们投资的子公司上。有一次，新招聘的采购总监不了解情况，
自己出去谈采购，谈价格，谈付款条件等，采购总监不仅不带法务，财务也不带。后来我们发现后，法务联合财务，直接和老板沟通。毕竟这关乎到
公司资金预算和风险防范，所以我们要求采购对外谈判前，核心条款必须先经法务和财务协商一致，同时优先采用我们公司的合同版本。同时，这个
做法我们也趁着出台公司合同管理制度，作为一项规则纳入。包括前面举例子中的保函类似的第三方单方文件，关乎到公司利益，我们也会要求流程
中增加“所有影响到公司权利义务的文件都需要法务把关，包括第三方出具的单方承诺函也要先经我方法务认可，对方再用印，最终我方才接受”这
类的规则。正好我端午节期间看高云教练的「合同六法」课程，在流程观章节教练精心挑选了视频，对于流程观的重要性，恰到好处。任正非有一
句话我印象很深刻：“权力要放进流程中，流程才有权力，最高领袖没有权力，只是走规则。比如自己在公司想喝可乐也得自己去买，自己在公司的
身份只是傀儡。”四、战略眼光。法务不要满足只做一个审核工具，而是成为战略型法务。审核工具就是仅仅懂得对合同寻章摘句，辩论定义概念，
这样的法务在公司存在感一点都没有。而战略型法务，应当从公司战略目标来看你法务的每一样工作，才能充分体现法务的资本价值。需要知道，你
在公司价值越大，越有话语权，老板越重视你的意见。同时，业务也会尊重你，这样冲突也就化于无形。举个例子，我们公司2015年投资光伏电
站，2016年发改委出台一份提到了“各地光伏电站建设指标先建先得”的政策。我们法务部研究这个点的时候，预判指标很大可能会超发。于是
，法务部指定了一个《关于“先建先得”政策对电站投资模式影响的分析报告》，前瞻性地提示公司和业务，谨慎收购路条（备案指标）新建电站，
而建议收购建成电站。后来，整个行业发展趋势确实如此。能为公司带来前瞻性的提示，这就是法务在政策研究和行业发展联动上的优势。自然而然
，公司和业务对战略型法务一定是信服的。所以说，行内经常说的法务与业务“相杀相爱”的潜规则不可怕，树立好前提，运用好应对方法，建立长
远之道，保持战略眼光，就能轻松战胜这个潜规则。最后，我还跟大家分享一句我近期非常看重的话：选择比努力更重要！作为通过控制风险帮助公
司创造价值的法务，努力找到一家重视风险管控、风格稳健的公司好好干，要比你费尽脑汁与不尊重专业、不懂专业的业务斗智斗勇，有意义，重要
多了。因为余生有限，希望能够与更高素质的人一起渡过。以上就是我的分享，谢谢大家！——————作者：冯丽芸上海某投资管理合伙企业法务经理高云（本名汪宏杰），合同六法创始人，《民法典时代合同实务指南》主编。中国法学会法律文书研究会理事、中山大学法学院客座教授，广州仲裁委员会仲裁员。1993年开启法律从业生涯，主要从事企业投融资，并购重组和不良资产等业务，历任多家律所主任，上市公司法务总监，合规官等职务，先后出版《思维的笔迹》、《公司法实务指南》等12本法律实务畅销作品。 |
|
