1、什么是六个盒子 2、六个盒子三个关键点 3、六个盒子具体怎么用? 4、如何运用六个盒子诊断组织现状? 5、六个盒子的案例解读——阿里云的案例 6、常见的一些误区 01 「什么是六个盒子」 六个盒子,江湖人称'六个BOX',也叫韦斯伯德的六盒模型,是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。 核心内容是: 1、使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命? 2、结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时,人力资源的分配是否合理? 3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾? 5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的? 6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正? 02 「六个盒子的三个关键点」 1、Who和谁用? 关键是不是一个人去面对这些盒子,而是和谁一起来探寻,即“INPUT”高质量的信息将对于'OUTPUT'的有效性是重要影响。 2、Why为什么用? 考虑到六个盒子的作用边界,六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般,显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。 3、How怎么用? 有团队DIY出了属于自己的问题和内容,也玩出了独特的味道,通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 03 「六个盒子具体怎么用」 1、化为工具 (1)盘点工具:能够就组织现状进行盘点。 (2)诊断工具:建立全面的组织视角,从解决单个问题到更全面看组织, (3)沟通工具:是一套简洁的语言,就组织状态开启有效的沟通。 (4)平台工具:HR和业务在一张大图上工作,能有效开展工作。 2、使用场景 (1)新团队摸底:当你进入一个新团队,想全面了解这个团队。 (2)组织中调频:当你和关键人对话,深度进行组织盘点和现实状况讨论。 (3)组织架构调整前:可用于帮助梳理现状,找到调整后的目标。 3、适用人群 业务Leader,期望对于组织有所发展的管理者,有责任感的领导者,和业务伙伴战斗在一起的HRBP们。 4、HR怎么才能玩转六个盒子? 两个要点: 日常对话:平时跟业务 leader或核心骨干一对一的对话,有一个思维模型。 专业讨论:与业务核心骨干团队,同业务或管理大图上讨论,有一个专业工具。 意的? 04 「如何运用六个盒子诊断组织现状」 Box1-使命/目标诊断介绍 如何定义盒子:
诊断核心看什么? 1)明确性:使命与目标明确吗?清晰吗?目标肯定有争论,要明确做什么,关于目标的一致性,可以邀请团队成员探讨,达成目标的共识; 2)一致性:组织上下同欲是非常有凝聚力。很多管理者错误的理解,一线员工是不需要知道战略的,只管执行就行;实际上,春暖江水鸭先知,最为感知的是一线员工,当市场变化很快的时候,不是一个群体(高层)做出判断的时候,要让全员成为一个决策大脑。其次,当业务战略变化的时候,一线执行员工实际上想知道为什么组织目标变化的理由和原因。 可探寻的问题(根据过往工作坊设计,仅供参考) 【目标】我们今年哪些目标完成了?实现了哪些客户价值,实现的目标价值,客户满意吗? 【目标】目前我们实现了哪些目标,我们的目标发生了什么变化?发生变化的原因是什么? 【目标】我们今年的业务目标是如何传递的?谁清楚这个目标,谁不清楚?不清楚与清楚的是什么? 【使命】公司的使命是什么?我们的业务目标是什么?我们的业务目标和使命的关系是什么? 【使命】对于未来愿景,我们有共识吗?或我们的共识点在哪里? 【使命】我们今年制定未来3年战略目标,与之前有什么不同 【客户】我们向客户交付的产品,是否满足客户的期待?如何定义我们的客户?我们的核心客户是谁 Box2-组织/架构诊断介绍 如何定义盒子:
诊断核心看什么?
关于组织架构设计遵循的原则建议:
可探寻的问题(根据过往工作坊设计,仅供参考)
Box3-关系/流程诊断介绍 如何定义盒子:
诊断核心看什么?
关系/流程诊断知识点补充:
可探寻的问题(根据过往工作坊设计,仅供参考)
Box4-帮助机制诊断介绍 如何定义盒子:
诊断核心看什么?
可探寻的问题(根据过往工作坊设计,仅供参考)
Box5-奖励/激励诊断介绍 如何定义盒子:
诊断核心看什么? 组织正式奖励与员工内心期待的匹配程度。激励什么?用什么样的形式传递,组织进行激励很关键的一步:确认业务目标时候,要明确奖励什么?,如果不做,就会发生,奖励归奖励,目标归目标,二者没有关系。 是否所有的工作都需要奖励?物质和精神,哪个更重要? 非物质奖励:我和上级主管的互动关系是怎样的,员工非常在乎,因为对人的欣赏是最贪得无厌的。 可探寻的问题(根据过往工作坊设计,仅供参考)
Box6-领导/管理诊断介绍 如何定义盒子: 盒子6位于模型的中心,韦斯伯德认为这个盒子很重要,核心定义:领导者们是如何平衡其他5个盒子?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?。这里平衡指动态平衡(包括过程反思、团队成长、激发创新、团队氛围等) 诊断核心看什么?
关于领导/管理诊断补充:
可探寻的问题(根据过往工作坊设计,仅供参考)
05 「六个盒子的案例解读——阿里云的案例」 第一盒子:使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 (1)是否有清晰的客户价值 (2)是否清晰 (3)是否让人兴奋 (4)大家是否有By in 2、战略大图落地 (1)战略路径是否清晰 (2)核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动,例如阿里云200个HC,搜索:移动搜索、云搜索 (3)是否被合理分解为各个部门的目标:化学分解而非物理分解 3、如何衡量(KPI是什么) 4、拼大图 (1)这个环节主要是了解业务目标,业务逻辑,暂时不需要考虑人的因素。 (2)抓手——从量变到质变 (3)关于客户价值—— (1)客户是谁,细分客户市场 (2)客户需要解决的问题是什么 (3)什么情况出现才表示的问题解决了(解决问题的展现结果) 例如:运维的客户需求:系统的稳定/系统的灵活/成本 (4)怎么判断客户价值已经清楚了?——看业务部门是否已近达成一致,客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。 第二个盒子:结构&组织 1、排兵布阵 (1)分工&职责是否都清晰 (2)模糊边界越来越多,挑战在于:各司其职、混战 (3)如何看待跨界 2、核心关键部门Leader是否胜任? (1)如何搭配 (2)有什么好处和风险 (3)能力有啥缺失?有没有发展计划? 3、战略所需要的核心能力是否具备? 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 (1)清晰的分析组织,从业务和人来看,哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 (2)阿里云之前的业务需要,主要招聘技术人员,但目前技术稳固的情况下,人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式,了解组织的需求。 (3)呼之即来,来之即战,战之即散——未来的方向。 第三个盒子:关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 (1)与集团相关业务块的关系 (2)产品、工程、技术的关系 (3)和客户部门、横向部门的关系 (4)创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程,更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化:让大家在面临选择时判断一致,而不依赖于流程制度,人际依赖越来越强。 第四个盒子:酬劳&激励 1、奖励:由外而内 激励:由内而外 (1)什么是个体动力 (2)是否了解和释放了个体的能量和潜力 (3)对什么行为和结果予以奖励 (4)对什么行为和结果给予鼓励 (5)谁被奖励 (6)谁奖励个体 (7)奖励是公平和有序的吗? (8)奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 (1)物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境,鼓励创新 (2)多长时间做一次激励,激励的范围(集体还是个人) 第五个盒子:支持&工具 1、是否有足够的资源去做? (1)硬的:技术资源 (2)软的:关系、连接 2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持 (1)技术、服务、合作、制度、工具 (2)禁区和底线清楚 (3)协调自己控制区域以外资源的能力 (4)员工有不断成长能力的机会和资源 (5)关系:你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子:管理和领导 正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现:指明方向,使众人行 2、在第二个盒子的表现:排兵布阵,知人善用 3、在第三个盒子的表现:建机制,造土壤 4、在第四个盒子的表现:梦想驱动,奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现:协调资源,扩大影响力 06 「常见的一些误区」 1、过度聚焦:把所有问题都归结为某个盒子,并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化:只关注某个盒子的静态状况,忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序:把六个盒子当作强制排序,忽略了他们同时存在,彼此影响。 4、过度理想:把六个盒子当成万能钥匙,不考虑六个盒子以外的其他因素。 参考来源:HRBP资料、寒林闲谈,儒思HR实战智库整理发布。 |
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