“新瑞幸” 摘要 首先这不是一篇PR文,WhatIf不接受任何形式的PR需求;WhatIf相信,正确的认知不是一开始就在某个人脑子里,而是在这个过程中,不同的人,抓住了不同的闪光点,最后有人把所有的闪光点聚合起来,形成了一个集大成的产品,这个认知是所有能量体的能量跃迁。 从2021年4月到现在,通过2个半月的实地调研和穿透分析,我们认为瑞幸在基础盘、运营阶梯和战略上均取得了实质突破。坊间曾称,瑞幸在当初建立之日就已经规划好融资计划、运营节点、战略也都拆分好了,而在现实中,我们惊讶地发现,自去年6月后,瑞幸在失去了诸多资源后,更逐步拟合最初的战略计划,向第二和第三阶段迈进,表征就是我们在门店端看到的业绩情况,此处截取一些论点和论据:
“瑞幸“们的故事都是从星巴克的5000亿市值开始的,一个口味被群嘲的高定价品牌给整个咖啡行业留下了非常大的想象空间,事实上,在经历了好几次国内新晋咖啡品牌的替代“攻势”后,星巴克中国区的业绩仍然稳若磐石,原因有很多,如其领先的铺位租赁谈判优势、深入人心的第三空间符号,标准化的服务等,也就再少有人对产品和口味挑剔更多; 一位国内持续关注流行文化传递路线的分析师,做过一套自成体系地解读,指出流行文化传递逻辑依循从高GDP城市向低GDP城市逐次推进,并在过程中不断演绎,而咖啡饮用文化也由香港、上海往内陆城市传递,并在近10年不断提高渗透; 而一位在品牌和商业世界都被广泛推崇的CEO曾把品牌类比流行音乐,他认为王菲、周杰伦、四字弟弟等都是一定程度上穿越代际的偶像品牌,他们都有着所对应时代特立独行的 “酷”、行为做事出人意料、又都不是“完美先生”、但又能在各自擅长能打的领域不断尝新求变,而不完全以现行流行坐标标注自己,比如品牌里的“喜茶”; 近10年华语流行音乐界很重要的另一个品牌则是蔡依林,一度上山下海,自称“地才”,其演唱会系列的TVC后衍生无数表情包,并催生了“淋文化”,然而当一众人都认为她快flop时,她和团队又神奇般地通过持续的神专、广为传唱的舞曲、一系列精良的舞蹈/舞台制作,打造出独树一帜,并开始引领新一波流行音乐风气,甚至她个人也开始倡导各种小众和带有社会意义的主张。对应到品牌里面,这个“蔡依林”似乎是“瑞幸”。 2021年5月20日,瑞星咖啡(中国)有限公司申请注册“YYDS歪歪滴艾斯“商标,目前商标状态显示“申请中”。 对于一个仍然处在蜕变和进化中的组织体来说,用叙事方式进行定义是容易出错的,要么显得肤浅,要么显得过于宏大而不真实,我们可以试着从一些表征去描绘下重大事件后一年的“瑞幸”是怎样的存在: #1、早上9:12的瑞幸门口,这个时间段,平均有8-10个人在等单,基本都是一杯咖啡 一个面包的搭配,人均20-25块钱; #2、近几个月平均等单时间从2-3分钟逐步延长到15-20分钟,其背景是瑞幸使用全自动咖啡机; #3、可时不时听到周围朋友被瑞幸召回,而原因多种多样; #4、新增不少DAU「即咖啡口粮用户」,并大为夸赞几个重要新品; #5、门店压单逐渐成为日常; #6、社交媒体官方账号,开始出现除汤唯之外的更靠近年轻用户的宣传图片; 有关瑞幸的资本层面传闻又开始活跃起来,投资人和业内人士几乎又回到人人关注瑞幸,“街巷讨论”的状态,而传递的语言也趋于一致:瑞幸业绩在重新崛起、爆单开始更多出现,更有趣的是,所有人都关注到瑞幸不久前刚注册了一个95后广泛使用的词条--YYDS; 我们不禁想,现在这个时刻从0到1再造一个瑞幸类似规模的咖啡品牌已非常困难,其「5000家直营门店」是当年庞大的资本布局催生,加之持续烧钱做品牌曝光、做补贴「甚至补贴到造假」才完成的。虽然近年消费行业投资总额屡创新高,但新入玩家再做品牌、产品、供应链、提升运营能力都非一日之功,而任何一家企业要再获得这么大范围消费者的认同,更是难上加难,因为这有“瑞幸”们的时代机遇。所以我们认为,瑞幸对于中国消费者的影响及对餐饮连锁行业的范式意义,是值得花时间去模拟、再次理解和记载的。 于是,我们团队花了2个多月时间对瑞幸进行了复盘和实地调研,受制于各种原因,本文并不能公开全部数据和信息,但相信持续关注中国连锁餐饮业推演发展的读者和同行已能了然一二,有所启发。 第一阶段:门店开遍写字楼、分众传媒代言广告霸屏、咖啡折扣券补贴,获取大量用户线索,目标是覆盖足够多的人和转化足够多的人来进行用户筛选,这一阶段用户留存率天然很低;这个时期,瑞幸各项运营指标中,所呈现的关键指标趋势和运营动作包括:Customer retention rate demonstrates our customer loyalty. Despite a limited operating history, we have observed a typical customer behavior pattern. As illustrated in the chart above, customer retention rate tends to drop in the second month for most cohorts as many customers are initially attracted to our platform by our free vouchers. Customer retention rate tends to gradually increase in the following months as a result of the expansion of our store network, growing brand awareness, more diversified product offerings and enhanced customer experience; 在不短的一段时间中,瑞幸对外维系估值的Metrics来自其门店单量上升和门店亏损收窄,总部层面则单独考核获客成本的下降。但直接导致其现金流出现问题并引发后续造假的,则为门店层面UE,即“天网”投放拉客户的成本,远远不能被“地网门店”消化承接,体现在运营上则为日杯数、复购频次以及对应的每杯获客成本,最后一个象限可再细拆为「品牌」、「获客」、「复购」成本; 我们认知范围内,由于造假事件发酵,当时的瑞幸并没能完成的几步战略级运营升级包括:
互联网行业经过多年PC和移动端战役,或至少是文本总结学习后,从业人员的整体战略能力、方向都是宏大且相对准确的,但在落地过程中难免会在细节、产品、协同性等非“打仗”就能磨练的环节出现问题。反观瑞幸最早的商业计划书,对每个阶段的预测都是合理且准确的,比如用户运营,2021年的咖啡市场已经出现了不少月度45杯以上的重度用户,但仍然也有很多刚刚渗透的月1-2杯的“偶尔失眠“或者“逛街”用户,所以“用户运营”这一诞生于互联网服务行业的词汇是一个非常重要的战术动作; 而用户运营应该发生在有足够多的用户之后,所以瑞幸第一阶段的粗暴开店本质上没有问题,如果我们仅从理论战略上看的话。 四:瑞幸的现在 通过2个半月的实地调研和穿透分析,我们认为瑞幸在基础盘、运营阶梯和战略上均取得了实质突破。坊间曾称,瑞幸在建立之日就已经规划好融资计划、运营节点、战略也都拆分好了,而在现实中,我们惊讶地发现,自去年6月后,瑞幸在失去了诸多资源后,更逐步拟合最初的战略计划,向第二和第三阶段迈进,表征就是我们在门店端看到的业绩情况,此处截取一些论点和论据; 市场比对:
其他比较明显变化:
运营“四肢”协同性强:
教科书级别的用户运营:
五:未来之路 拥有什么样的客户?
做什么样的生意?
在新零售人货场上的天然优势?
六:2个月之后的心得、跟踪、讨论和思考 消费行业或许不该过分强调互联网所谓的终局思维,陪伴用户成长、利用好基础设施、想好品牌立足点,是一件不断动态平衡的事。但不可否认的是互联网组织和人所具备的战略眼光、战术定力和快速解决问题的系统性能力,如何解决好这期间的平衡,是个大融合课题; 在我们进行了2个多月切身实地调研后,发现咖啡和奶茶行业”已有的共识”存在偏差:市场是波动的,消费者亦不断受到不同文化和环境影响而成长变化,而此前形成的共识通常倾向于绝对化和相对静止,比如奶茶复购就是低,咖啡就是复购高、成瘾性高,但事实上过去很长一段时间我们很难看到有人在咖啡行业挣到钱,仅从品类特点去分析判断一个行业的起承转合和路线,还是过于简单了。 |
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